Томпсон и Стрикленд. Стратегический менеджмент (947528), страница 28
Текст из файла (страница 28)
Porter, «How Competitive Forces Shape Strategy», Haivard Business Review57, no. 2 (March-April 1979), pp. 137-145.86перед соперниками и укрепляла ее рыночные позиции. Серьезной проблемой вбольшинстве отраслей является то, что успех стратегии одной из компаний зависитот того, какие стратегии будут использовать ее соперники, и от тех ресурсов,которые конкуренты захотят и смогут использовать для поддержания своих стратегических усилий. Другими словами, «наилучшая стратегия» одной компании вее стремлении получить конкурентное преимущество зависит от конкурентныхвозможностей и стратегий конкурентов.
Такая взаимозависимость означает, чтоесли компания предпринимает стратегическое действие, то ее конкуренты, скореевсего, ответят оборонительными или наступательными противодействиями. Подобный образ действий и противодействий делает конкурентное соперничество игрой«в войну», проходящей на рынке в соответствии с правилами добросовестнойконкуренции. Действительно, с точки зрения формирования стратегии конкурентные рынки — это поля экономических битв.Не только соперничество между продавцами определяет интенсивность конкуренции на рынке, но и тип конкурентного давления, которое возникает в результате соперничества между компаниями и изменяется с течением времени.
Акцент, который компании делают на цены, качество, эксплуатационные характеристики, обслуживание потребителей, гарантии, дилерские сети, совершенствованиепродукции и т.п., часто перемещается на что-то другое при использовании различных тактик привлечения внимания потребителей и при выполнении конкурентамиразличных наступательных и оборонительных маневров. Таким образом, можносказать, что соперничество — это динамический процесс. Текущая конкурентнаяситуация постоянно изменяется - иногда очень быстро, иногда методично - врезультате действий и противодействий компаний, а также при переносе компаниями акцента с одной тактики на другую.Выделяются две стороны конкурентного соперничества: 1) запуск мощной конкурентнойстратегии одной компанией усиливает конкурентное давление на другие компании; 2) стиль, сКонкурентная борьба междупомощью которого соперники используют различн ы е ссоперничающими компанияР е Д с т в а конкурентной борьбы для получениями - это динамический, постопреимущества, формирует «правила конкуренции»янно изменяющийся процесс,в отрасли и определяет требования, удовлетворесопровождающийся новыминие которых обеспечивает конкурентный успех.наступательными и оборониПосле того как руководство осознает превалируютельными действиями компаонощ и е в отрасли правила конкурентной борьбыний и переносом акцента сопределить,являетсялисоперничествос м о ж е тбооГбы В н И а Д ^ К и ° е Н К У Р е Н Т Н 0 Иоирьиы л** дру1 и.с*ж е с т к и м•' З о р е н н ы м или относительно мягким ибудет ли оно, по всейвероятности, усиливатьсяg.обудетослабевать.илили оно по всей вероятности усиливатьсяНезависимо от рассматриваемой отрасли несколько общих факторов влияютна интенсивность соперничества между конкурирующими компаниями2:1.
Соперничество усиливается по мере роста числа конкурентов и выравниванияих размеров и возможностей. Другими словами, чем больше число конку2Описание индикаторов, которые следует учитывать при оценке интенсивности конкуренции между компаниями, основывается на данных работы: Porter, Competitive Strategy,pp. 17—21.872.3.4.5.рентов, тем выше вероятность того, что будут предприняты новые творческие инициативы. Кроме того, если конкуренты более или менее равны повеличине и возможностям, они обычно и конкурируют в относительноравных условиях, что не позволяет одной или нескольким компаниям«выиграть» конкурентную битву и доминировать на рынке.Соперничество обычно бывает жестче тогда, когда медленно растет спрос напродукцию.
Обычно на быстро расширяющихся рынках для всех компанийнаходится место. Просто все финансовые и управленческие ресурсы направляются в основном на то, чтобы охватить прирост потребительского спроса,а на привлечение потребителей конкурентов - в значительно меньшейстепени. Но когда рост незначителен или спрос на рынке начинает внезапнопадать, планирующие расширение или имеющие избыточные производственные мощности компании часто снижают цены или используют другиетактические ходы, стимулирующие продажи, инициируя, таким образом,битву за рыночную долю, которая может привести к вытеснению слабыхи менее эффективных конкурентов.
Затем отрасль консолидируется вокругменьшего числа индивидуально более сильных продавцов.Соперничество носит более интенсивный характер, когда условия отраслисклоняют конкурентов к использованию снижения цен или иного конкурентногооружия с целью уменьшения себестоимости продукции. Когда постоянныезатраты составляют значительную часть общих затрат, себестоимость единицы продукции имеет тенденцию к падению при полной или близкой кполной загрузке производственных мощностей, поскольку постоянныеиздержки в такой ситуации могут быть отнесены на большее число произведенных изделий.
Неиспользуемые производственные мощности представляют собой значительный увеличивающий издержки фактор, посколькуменьшее число изделий принимает на себя бремя постоянных затрат. В томслучае, когда рыночный спрос снижается и начинает сокращаться использование производственных мощностей, давление растущей себестоимостиединицы продукции толкает конкурентов на секретные уступки в цене,введение специальных скидок и другие стимулирующие сбыт меры, усиливающие конкуренцию. Аналогично, при производстве скоропортящейся,сезонной или дорогой для хранения продукции конкурентное давление заставляет компании выбрасывать на рынок избыточные запасы.Соперничество сильнее тогда, когда низки затраты потребителя на переключение с продукции одного производителя на продукцию другого.
С одной стороны, чем ниже затраты на такое переключение, тем легче конкурентупривлечь потребителей продукции компании. С другой стороны, высокаястоимость переключения создает продавцу определенную защиту от попыток конкурентов переманить его потребителей.Соперничество сильнее тогда, когда один или несколько конкурентов не удовлетворены своей рыночной позицией и предпринимают меры по ее улучшениюза счет других участников рынка.
Компании, теряющие опору на рынке илинаходящиеся в тяжелом финансовом состоянии, часто реагируют на этоагрессивно и поглощают более мелких конкурентов, предлагают на рынкеновую продукцию, усиливают рекламу, снижают цены и т.д. Такие действиямогут инициировать новый раунд конкурентной борьбы за рыночную долю.886. Соперничество усиливается пропорционально величине вероятного результатауспешного стратегического действия. Чем более привлекательной являетсявозможность, тем вероятнее, что некоторые компании применят агрессивные стратегии, чтобы воспользоваться ею. Значение стратегического успехав определенной степени зависит от скорости получения результата. Когдаконкуренты реагируют медленно (или вообще не реагируют), инициаторреализации конкурентной стратегии может пожинать плоды уже в самыйпервый период и, возможно, получить преимущество первого хода, котороепотом трудно будет преодолеть.
Чем больше преимуществ будет полученоот первого хода, тем выше вероятность того, что какая-то компания пойдетна риск и предпримет это действие.7. Соперничество имеет тенденцию становиться более жестким, когда затратына выход из отрасли превосходят затраты на то, чтобы остаться и конкурировать. Чем выше барьеры для выхода (и следовательно, чем сложнее уходс рынка), тем более жесткими становятся стимулы к тому, чтобы компанииостались на рынке и старались конкурировать с максимальной эффективностью даже в тех случаях, когда получают низкие прибыли или имеютместо убытки.8.
Соперничество становится тем более опасным и непредсказуемым, чем болееразличными являются конкуренты по своим стратегиям, корпоративным приоритетам, ресурсам и особенностям стран их происхождения. В различныегруппы продавцов часто входят авантюристы, готовые «раскачивать лодку»с помощью необычных действий и рыночных подходов, создавая такимобразом острую и непредсказуемую конкурентную среду.
Попытки иностранных конкурентов занять более прочное положение на местных рынкахвсегда ведут к усилению соперничества, особенно тогда, когда иностранныеконкуренты имеют более низкие издержки.9. Соперничество усиливается в случаях, когда крупные компании из другихотраслей приобретают слабые фирмы из данной отрасли и предпринимаютагрессивные и щедро финансируемые действия по преобразованию приобретенных ими предприятий в главных претендентов на лидерство в отрасли.
Классический пример таких действий имел место в конце 60-х годов. Тогдакомпания Philip Morris, являющаяся лидером табачной промышленностии обладающая блестящим маркетинговым ноу-хау, разрушила представления о маркетинге в американской пивоваренной промышленности, приобретя отсталую и консервативную фирму Miller Brewing. В течение короткого времени компания Philip Morris восстановила торговую марку MillerHigh Life и сделала ее второй по продажам в своей отрасли. Компания PhilipMorris стала также инициатором разработки сортов низкокалорийногопива под торговой маркой Miller Lite. Этот стратегический ход сделаллегкое пиво самым быстрорастущим сегментом пивоваренной промышленности.Анализируя конкурентное давление, создаваемое соперничеством существующих конкурентов, формирующий стратегию руководитель должен установить,какое в данное время используется конкурентное оружие и какие приняты правилаигры, а также оценить, насколько давление конкуренции международных компаний влияет на прибыльность.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
