Томпсон и Стрикленд. Стратегический менеджмент (947528), страница 25
Текст из файла (страница 25)
В ситуации, когдаруководитель лично выполняет функции «главногоархитектора» стратегии, выбор стратегическогокурса является результатом его собственной оцен' Четыре основных подхода мо.(ки положения компании, его амбиций, духовныхlyj использовать руководитеценностей, деловой философии и мнения о том,i ли при разработке стратегии.какие действия должны быть предприняты в буду, Ни один из них не являетсящем. Сильно централизованное формирование' лучшим, все они имеют своистратегии работает хорошо, когда руководитель' достоинства и недостатки.обладает полным пониманием того, что и какнеобходимо сделать. Главный недостаток такого подхода состоит в том, что силастратегии всецело зависит от стратегических способностей одного человека. Такойстиль не может использоваться в крупных компаниях, в которых требуются многочисленные инициативы и задача формирования стратегии настолько сложна, чтоне может быть решена одним человеком.Однако коллективный метод формирования стратегии также связан с определенным риском.
Часто возникшие в результате компромисса и остановившиесяна полпути стратегии бывают лишены смелых и творческих инициатив. В другихслучаях они отражают политический консенсус с результатом, определяемым влиятельными подчиненными, мощными функциональными подразделениями иликоалициями, заинтересованными в признании их взглядов на то, какой должнабыть стратегия. Политические решения и использование власти обычно имеютместо в таких ситуациях, когда отсутствует общее мнение относительно того,какую стратегию следует принять. Подход, связанный с сотрудничеством, такжесоздает условия для принятия политических решений, поскольку мощные подразделения и влиятельные специалисты имеют большие возможности для создания консенсуса в отношении предпочтительных для них мнений. При этомзначительную опасность представляет подход, связанный с делегированием полномочий, в связи с недостаточным влиянием сверху вниз и отсутствием стратегического лидерства.Соревновательный подход также имеет свои слабости.
Достоинством этогометода является стимулирование подачи предложений и новых идей руководителями более низких организационных уровней. Индивидуумам, подавшим привлекательные стратегические предложения, предоставляются возможности и ресурсыдля их реализации. Таким образом обеспечивается постоянное обновление стратегии и поддерживается восприимчивость компании к новым идеям.
Однако врядли действия «победителей», пришедших из различных частей организации, образуют связную картину или указывают ясное стратегическое направление. При использовании этого метода высший руководитель должен убедиться, что предложения «победителей» увеличивают силу всей стратегии организации, в противномслучае стратегические инициативы могут вызывать противоречащие друг другудействия, не имеющие обоснования с точки зрения всей организации.74Таким образом, все четыре метода решения задачи формирования стратегииимеют свои достоинства и недостатки. Все они могут привести к успеху или неудачев зависимости от того, насколько хорошо осуществлялось руководство и насколькоквалифицированные силы и эксперты принимали участие в формировании иоценке предлагаемых стратегий.Задача определения направлений развития включает разработку миссии, установлениецелей и формулирование стратегии.
В начале процесса установления целей руководителинуждаются в развитии видения того, куда необходимо вести организацию, и в ответе навопрос: «Каким в настоящее время является наш бизнес и каким он должен быть в будущем?» Хорошо продуманная формулировка миссии помогает направить усилия организации по тому курсу, который наметило руководство, и создать ощущение организационногоединства. Эффективное видение должно быть ясным, стимулирующим и вдохновляющим,оно готовит компанию к будущему и имеет значение для рынка. Хорошо продуманная иясно сформулированная миссия служит маяком при решении долгосрочных задач и создаету работников ощущение сопричастности к делам компании.Следующим шагом в решении задачи определения направлений развития являетсяустановление стратегических и финансовых целей, которых компания должна достичь.
Целипреобразуют формулировку миссии в конкретные цели деятельности. Согласованные целидолжны быть напряженными, но достижимыми, они должны отвечать на вопросы «сколько»и «когда». Другими словами, цели должны быть измеримыми и иметь сроки достижения.Цели должны быть установлены для каждого организационного уровня.Третьим шагом в решении задачи определения направлений развития является формирование стратегии достижения целей, поставленных перед каждой частью организации.Корпоративная стратегия необходима для достижения целей на уровне корпорации; стратегия бизнеса - целей на уровне бизнеса или филиала; функциональная стратегия — целейкаждого функционального подразделения; оперативная стратегия - целей каждой производственной или территориальной единицы.
В результате стратегический план организации становится набором объединенных и согласованных стратегий. Как видно изтабл. 2-1 (см. ранее), различные стратегические задачи относятся к процессам формирования стратегии на различных уровнях. Обычно задача формирования стратегии решаетсяв направлении сверху вниз, а не снизу вверх. Стратегия нижнего уровня поддерживаети дополняет стратегию высшего уровня и вносит свой вклад в достижение целей всейкомпании.Стратегия формируется под воздействием внешних и внутренних факторов. Важнейшими внешними факторами являются социальные, политические, юридические и общественные факторы, привлекательность отрасли, возможности и угрозы, с которыми компаниясталкивается на рынке.
Главными внутренними факторами являются сильные и слабыестороны компании, ее конкурентоспособность, амбиции, деловая философия и этическиепринципы руководителей, а также культура компании и разделяемые ею общечеловеческиеценности. Сильная стратегия должна учитывать все перечисленные факты. Кроме того,хорошая стратегия должна вести к устойчивой конкурентоспособности и улучшению работыкомпании.Существуют четыре основных метода управления процессом формирования стратегии:подход главного стратега, при котором руководитель лично выполняет функцию «главногоархитектора» стратегии; подход, связанный с делегированием полномочий; подход, связанный с сотрудничеством, и соревновательный подход. Все четыре метода обладают достоинствами и недостатками.
Все они могут привести к успеху или неудаче в зависимости оттого, насколько хорошо осуществлялось руководство и насколько квалифицированные силыи эксперты принимали участие в формировании и оценке предлагаемых стратегий.75Andrews, Kenneth R. The Concept of Corporate Strategy. 3rd ed. Homewood, 111.: Dow Jone Irwin,1987, chaps.
2, 3, 4, and 5.Cambell, Andrew, and Laura Nash. A Sense of Mission: Defining Direction for the Large Corporation.Reading, Mass.: Addison-Wesley, 1993.Foster, Lawrence W. «From Darwin to Now: The Evolution of Organizational Strategies. Journalof Business Strategy 5, no. 4 (Spring 1985), pp.
94-98.Hamel, Gary, and С. К. Prahalad. «Strategic Intent». Harvard Business Review 89, no. (May—June1989), pp. 63-76.Hamel, Gary, and С. К. Prahalad. «Strategy as Stretch and Leverage». Harvard Business Review 71,no. 2 (March-April 1993), pp. 75-84.Hammer, Michael, and James Champy. Reengineering the Corporation. New York: Harper Business,1993, chap. 9.Hax, Arnaldo C , and Nicolas S. Majluf. The Strafegy Concept and Process: A Pragmatic Approach.Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1991, chaps. 3, 4, 8, and 9.Ireland, R. Duane, and Michael A. Hitt. «Mission Statements: Importance, Challenge, andRecommendations for Development». Business Horizons (May-June 1992), pp. 34-42.Morris, Elinor.
«Vision and Strategy: A Focus for the Future.» Jornal of Business Strategy 8, no.2 (Fall 1987), pp. 51-58.Mintzberg, Henry. «Crafting Strategy». Harvard Business Review 65, no. 4 (July—August 1987),pp. 66-77.Porter, Michael E. «Toward a Dynamic Theory of Strategy». Strategic Management Journal 12.(1991), pp.
95-118.Quinn, James Brian. Strategies for Change: Logical Incrementalism. Homewood, 111.: Richard D.Irwin, 1980, chaps. 2 and 4.Анализконкурентной ситуациив отраслиАнализ — важнейший исходный пункт стратегического мышления.Кеничи ОмаеИзучение окружающей среды — обязательная специальная задача нетолько тогда, когда признаки изменений становятся очевидными...Кеннет Р. ЭндрюсФормирование стратегии — это такая работа, в которой руководитель не может добиться успеха только с помощью благихнамерений и творческого подхода; в ее основе должен лежатьглубокий анализ.
Суждения о том, какую стратегию использовать, должны базироваться на тщательных оценках окружающейсреды и внутреннего положения компании. До тех пор покастратегия компании не будет достаточно полно соответствоватьвнешним, и внутренним условиям, ее осуществимость будетоставаться под вопросом. Двумя главными ситуационными факторами, являются: 1) условия отрасли и конкуренции (которыеявляются отражением окружающей среды недиверсифицированной компании); 2) внутренняя ситуация и конкурентная позициякомпании.
В этой главе рассматриваются основные методы анализа отрасли и конкуренции. Этот термин обычно используетсядля указания на внешний ситуационный анализ недиверсифицированной компании. В следующей главе мы рассмотрим методы анализа ситуации, в которой находится компания. Анализотрасли и конкуренции широко охватывает всю окружающуюсреду, или макросреду, компании, тогда как анализ ситуации рассматривает непосредственную сферу существования, или микросреду, компании.На рисунке 3-1 показаны типы стратегического мышления,необходимые руководителю для оценки ситуации, в которойнаходится компания. Обратите внимание на логическую связьмежду внимательным изучением внешней и внутренней ситуаций компании при оценке альтернативных вариантов стратегии.4-7178Руководители не в состояниирешить задачу выбора направления развития компании илистратегии без предварительного анализа текущей ситуациикомпании, т.е.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
