Томпсон и Стрикленд. Стратегический менеджмент (947528), страница 22
Текст из файла (страница 22)
Короче говоря, стратегия должна соответствовать сильным сторонам иконкурентным возможностям компании. Стремление использовать возможность, не подкрепленноеорганизационной компетентностью и ресурсами,является глупостью. Сильные стороны компанииделают привлекательными некоторые возможности и стратегии, тогда как слабости и реальнаяСтратегия компании должна*строиться на том, что компаконкурентная рыночная позиция делают некото^ делаетш о ( т е шеерые стратегии рискованными или даже не подлесильных сторонах и конкужащими рассмотрению.рентных возможностях).
ОпасОдним из важнейших внутренних соображено строить стратегию на том,ний при формировании стратегии является вопросчто компания делает недостао том, обладает ли компания такой силой или комточно хорошо (т.е. на ее оргапетентностью,1 которая позволит ей успешно peaнизационных и конкурентныхлизовать стратегию, либо сможет ли она их сослабостях).здать. Сила организации (или то, что она делаетособенно хорошо) является важным фактором формирования стратегии, потомучто она определяет: 1) квалификацию и способности для использования конкретной возможности; 2) конкурентное преимущество, которое она может обеспечитькомпании на рынке; 3) потенциал, который делает ее краеугольным камнем стратегии.
Наилучшим путем достижения конкурентоспособности является выявлениесильных сторон компании, удовлетворяющих одному или нескольким требованиямрыночного успеха там, где конкуренты не обладают соответствующей компетентностью и не могут оказать противодействие без значительных затрат или могут это10сделать только в течение продолжительного времени .Даже если компания не обладает выдающейся компетентностью (многие еюне обладают), то она все равно должна строить стратегию в соответствии со своимконкретным опытом и располагаемыми ресурсами, Не имеет смысла разрабатыватьтакой стратегический план, который не может быть выполнен с использованиемимеющихся квалификации и ресурсов.Руководители не могут объективно оценить, какому стратегическому курсу необходимо следовать.
На их оценки часто оказывает влияние их собственное видениетого, как должна конкурировать компания, какую позицию она должна занимать,какой имидж и репутацию должна иметь. Случайные наблюдения и систематиче10David Т. Kollat, Rodger D. Blackwell, and James R Robeson, Strategic Management (NewYork: Holt, Rinehart & Winston, 1972), p.
24.64ские исследования показывают, что личные амбиЛичные амбиции, деловаядии и ценности, деловая философия, отношениефилософия и этические принк риску и этические принципы руководителейципы руководителей обычнооказывают огромное влияние на стратегию11. Иноотражаются на качестве стравлияние личных ценностей, опыта и эмоцийг д атегии.руководителя бывает осознанным и преднамеренным, в других случаях оно может быть непроизвольным. Как сказал один из специалистов, объясняя влияние личных факторовна стратегию: «Люди должны вкладывать в это дело всю свою душу»12.Заслуживают внимания несколько примеров того, как деловая философия иличные ценности влияют на процесс формирования стратегии.
Японские менеджеры - активные сторонники таких стратегий, которые создают долгосрочнуюперспективу и направлены на создание рыночной доли и конкурентной позиции.В отличие от них некоторые американские руководители корпораций и финансисты с Уолл-стрит подвергаются критике за придание слишком большого значениякраткосрочным прибылям за счет долгосрочных конкурентных позиций и за слишком большую приверженность таким стратегиям, которые включают финансовуюигру с активами (выкуп контрольного пакета акций с помощью кредитов и скупкусобственных акций), а не использование корпоративных ресурсов для долгосрочных стратегических инвестиций. Японские компании также демонстрируют собственный подход к роли поставщиков.
Их стратегия выбора поставщиков предполагает установление долгосрочных партнерских отношений с основными поставщиками, потому что, по их мнению, тесное сотрудничество из года в год с одними тем же поставщиком улучшает качество и надежность поставляемых деталей,позволяет обеспечить своевременную доставку и снижает затраты на управлениезапасами. Традиционным стратегическим подходом американских и европейскихкомпаний является сталкивание поставщиков друг с другом и заключение краткосрочных сделок с теми из них, кто предлагает наилучшую цену и обещаетприемлемое качество.Отношение к риску также оказывает значительное влияние на стратегию.
Нелюбящие риска руководители склоняются к «консервативным» стратегиям, минимизирующим последующий риск, приносящим быструю отдачу и создающимкраткосрочные прибыли. Склонные к риску руководители выбирают оппортунистические стратегии, при которых рискованные действия могут дать высокуюотдачу в долгосрочном плане. Такие люди предпочитают новые технические решения воспроизведению старого и наступательные действия оборонительным длязащиты существующего положения.Личные ценности руководителей также влияют на этические качества стратегии компании. Руководители с прочными этическими убеждениями прилагают всеусилия для того, чтобы их компании соблюдали строгий этический кодекс во всехаспектах бизнеса.
Они энергично возражают против такой практики, как дача иполучение взяток, очернение продукции конкурентов и приобретение влияния с11См., например: William D. Guth and Renato Tagiuri, «Personal Values and CorporateStrategy», Harvard Business Review 43, no. 5 (September-October 1965), pp. 123-132; KennethR. Andrews, The Concept of Corporate Strategy, 3rd ed. (Homewood, 111.: Richard D. Irwin, 1987),chap. 4; Richard F. Vancil, «Strategy Formulation in Complex Organizations», Sloan ManagementReview 17, no. 2 (Winter 1986), pp.
4-5.,12Andrews, The Concept of Corporate Strategy, p. 63.65помощью политических пожертвований. Примерами таких случаев, когда стратегические действия компаний не соответствуют высоким этическим нормам, являются начисление чрезмерных процентов на балансы кредитных карт, торговля попринципу «поймать и отвлечь» покупателя, продолжение рекламирования продукции, относительно которой имеются подозрения в ее небезопасности, и использование ингредиентов, о которых известно, что они вредны для здоровья.Политика компании, ее практика, традиции, философские взгляды и способыведения бизнеса образуют вместе специфическую культуру компании. Стратегические действия компании обычно отражают ее культурные особенности и управленческие ценности. В некоторых случаях основныеубеждения и культурные взгляды могут доминировать при выборе стратегического решения ЭтоЦ е н н о с т и и к у л ь т у р ак о м п а .объясняется тем, что культурные ценности и убежн и и м о г у т б ы т ьр е ш а ю щ ш шдения становятся настолько неотъемлемой частьюП р И определении того, какиестратегического управленческого мышления ивиды стратегических действийвызванных им действий, что обусловливают предследует рассмотреть, а какиепринимательскую реакцию на внешние события.отвергнуть.У таких компаний имеются базирующиеся на культурных представлениях правила, касающиеся того, каким образом следует решатьстратегические проблемы и какие стратегические действия следует рассматривать,а от каких отказываться.
Это отчасти объясняет, почему компании стремятсязавоевать хорошую репутацию с точки зрения таких стратегических свойств, кактехнологическое лидерство, внедрение новой продукции, приверженность высшемумастерству, склонность к проведению успешных финансовых операций, стремлениек быстрому росту с помощью приобретения других компаний, твердая ориентацияна потребности человека, особый упор на обслуживание потребителя и его полноеудовлетворение.В последние годы многие компании начали сообщать, на каких убежденияхи ценностях базируются их деловые подходы. Одна компания выразила свои убеждения и ценности следующим образом:«Нас приводит в действие рынок.
Мы считаем, что функциональное совершенство в сочетании с коллективной работой, охватывающее функции ицентры прибыли, - важнейший фактор, обеспечивающий достижение наилучшей эффективности. Мы считаем, что люди - это фундамент, на котором будутбазироваться все наши достижения. Мы считаем, что искренность, честностьи добросовестность должны стать краеугольным камнем наших взаимоотношений с потребителями, клиентами, поставщиками, акционерами и работниками».Сэм Уолтон, основатель компании Wal-Mart, был горячим приверженцемскромности, трудолюбия, постоянного совершенствования, внимательного отношения к клиентам и искренней заботы о работниках. Преданность компании этим66ценностям глубоко проникла в ее стратегию, включающую низкие цены, высокоекачество товаров, дружественное обслуживание, высокую производительностьблагодаря творческому использованию технологий и жестким требованиям к поставщикам13.
У компании Hewlett-Packard главные ценности, называемые внутрикомпании «путь HP», включают участие работников в успехах компании, демонстрацию доверия и уважения к работникам, предложение потребителям продукциии услуг высочайшего качества, искреннюю заинтересованность в эффективномрешении проблем своих потребителей, придание прибыли акционеров наивысшегоприоритета, исключение долгосрочных заимствований для финансирования ростапроизводства, индивидуальную инициативу и творчество, коллективную работу иощущение себя полноправным членом корпорации14.
Системы ценностей компаний Wal-Mart и Hewlett-Packard глубоко проникли в среду руководителей и работников компаний и разделяются ими. Когда это происходит, ценности и убеждениястановятся большим, чем банальное выражение симпатий, они становятся образомжизни внутри компании15.Стратегия должна быть этичной. Она должна включать правомерные действия иисключать неправомерные, в противном случае она не пройдет тест на соответствиенормам морали. Это означает нечто большее, чем просто соответствие требованиямзакона.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
