Томпсон и Стрикленд. Стратегический менеджмент (947528), страница 17
Текст из файла (страница 17)
Компании, достигшие выдающегося положения на своихрынках, почти всегда начинали со стратегического намерения, которое не соответствовало их возможностям и рыночной позиции в то время. Они устанавливалисебе амбициозные долговременные стратегические цели и упорно, а порою одержимо, стремились к их достижению в течение 10 или 20 лет. В 60-е годы компанияKomatsu, самый крупный в то время японский производитель землеройной техники,была более чем в три раза меньше американской компании Caterpillar, имела оченьнебольшой рынок за пределами Японии, и основная часть ее выручки зависела отпродажи маленьких бульдозеров.
Стратегическим намерением компании Komatsuбыло «окружить Caterpillai-» широкой номенклатурой изделий и конкурировать самериканской компанией в глобальном масштабе. К концу 80-х годов Komatsu сталавторой компанией в отрасли со значительным присутствием на рынках СевернойАмерики, Европы и Азии, а производимая ею продукция включала промышленныероботы и полупроводники наряду с широкой гаммой землеройной техники.Часто стратегическое намерение компании становится лозунгом для руководителей и работников, подобно требованиям «стараться изо всех сил» и «делать своюработу наилучшим образом».
Стратегическое намерение компании Canon в областимножительной техники выразилось словами «Победить Xerox». Лозунгом компанииKomatsu был «Победить Caterpillar». Стратегическим намерением американскойправительственной космической программы АроИа была доставка человека на Лунураньше Советского Союза. В течение 80-х годов стратегическим намерением компании Wal-Mart было «догнать Sears» как крупнейшего розничного продавца вСША (эта цель была достигнута в 1991 г.). В таких случаях стратегическое намерение сигнализирует о наличии глубокого желания победить - свергнуть лидераотрасли, остаться лидером отрасли (и еще больше доминировать в ней) или ликвидировать значительное отставание и занять более прочную позицию. Умело^Концепция стратегического намерения более подробно описана в статье Gary Hamel« ' пе.' P r a l a h a d > <<Strategic Intent», Harvard Business Review 89, no.
3 (May-June 1989),pp. 63-76. В данном разделе мы привлекаем внимание к этому новому подходу.43руководимое предприятие, стратегические задачи которого превосходят его текущие достижения и ресурсы, может оказаться более грозным конкурентом, чемкомпания со скромными стратегическими намерениями.Взаимосвязь долгосрочных и краткосрочных целей. Организации необходимы идолгосрочные, и краткосрочные цели.
Долгосрочные цели решают две задачи. Вопервых, постановка задач на пять и более лет заставляет руководителей предпринимать действия сейчас для того, чтобы достичь позднее долгосрочных целей (компания, которая планирует удвоить свои продажи в течение пяти лет, не можетожидать, что на третьем или четвертом году выполнения ее пятилетнего стратегического плана начнется рост продаж и потребительской базы!). Во-вторых, наличие точных долгосрочных целей требует от руководителей оценки влияния ихсегодняшних решений на долгосрочные результаты работы. Без постоянного давления, требующего движения вперед для достижения долгосрочных целей, в соответствии с человеческой природой всегда будут приниматься решения, исходяиз того, что является наиболее целесообразным в данный момент времени, а заботыо будущем будут откладываться «на потом». Проблема близоруких решений заключается в том, что они серьезно угрожают долгосрочной позиции компании.Краткосрочные цели включают достижение немедленных или близких результатов.
Они указывают скорость, с которой, по мнению руководства, должна развиваться организация, а также уровень производительности, который должен бытьдостигнут в течение следующих двух или трех периодов. Краткосрочные цели могутбыть аналогичны долгосрочным, если организация уже работает на запланированном долгосрочном уровне. Например, если компания, имеющая своей постояннойцелью 15%-ный ежегодный рост прибыли, уже решила эту задачу, то долгосрочнаяи краткосрочная цели этой компании в отношении прибыли совпадут. Наиболеесложные ситуации, связанные с несовпадением краткосрочных и долгосрочныхцелей, возникают, когда руководители стремятся увеличить эффективность организации и не могут достичь долгосрочной цели в течение одного года.
Краткосрочные цели в такой ситуации должны служить ступеньками, или ориентирами.Цели не должны отражать тот уровень достижимости, который, по мнению руководства, является «прекрасным». Принятию желаемого за действительное не должно быть места при определении целей. Чтобы целислужили инструментом, мобилизующим организацию к реализации ее полного потенциала, ониЗадачи компании должныдолжны быть напряженными, но достижимыми.
Длябыть напряженными, но выудовлетворения этого условия необходимо устаполнимыми.навливать цели с учетом нескольких важных внутренних и внешних соображений.• Какие уровни производительности допускают отрасль и конкурентные условия?• Какие результаты принесет организации успешное достижение целей?• Какого уровня производительности способна достичь организация в своемразвитии?44Для установления напряженных, но достижимых целей руководители должныоценить, какого уровня достигнет производительность с учетом внешних условийпо сравнению с той производительностью, которой организация способна достигнуть.
Задачи установления целей и формирования стратегии часто соприкасаютсяв этой точке. Например, стратегический выбор не может делаться в финансовомвакууме, деньги всегда присутствуют при реализации стратегических решений.Следовательно, решения относительно стратегии зависят от финансовых целейорганизации, которые должны быть достаточно высокими, чтобы: 1) обеспечитьреализацию выбранной стратегии; 2) финансировать другие необходимые действия;3) удовлетворять инвесторов и финансовую общественность.
Цели и стратегиятакже соприкасаются, когда встает задача согласования средств (стратегии) ирезультатов (целей). Если компания не может достигнуть установленных целей (изза того, что эти цели нереальны, или из-за того, что стратегия не может обеспечитьтребуемой производительности), то цели или стратегия должны быть пересмотреныдля обеспечения большего соответствия.Для того чтобы стратегическое мышление и принятие стратегических решенийстали неотъемлемой частью организационного поведения, цели по производительности должны устанавливаться не только для организации в целом, но и длякаждого отдельного филиала, частей ассортимента, функциональных служб иподразделений7.
Только тогда, когда каждый руководитель — от директора-распорядителя до руководителя нижнего уровня — будет ответствен за получениекаких-либо конкретных результатов и когда цели каждого подразделения будутподдерживать достижение целей всей компании,процесс постановки целей будет завершен настолько, чтобы вся организация двигалась по выбранному пути и каждая ее часть знала, чего не„ ,.обходимо добиться.Определение целей в большейстепени происходит сверхувниз, чем снизу вверх, чтобысуществовала возможностьнаправлять руководителей организационных подразделений и руководителей нижнегоуровня на достижение такихрезультатов, которые поддер-~ Г Г Г Гг-гПроцесс постановки целей происходит сков н и зч е м СНИЗввехЧ т о б ыУ'УР Увидеть,почему цели одного управленческого уровняимеют тенденцию к управлению целями и стратегиями следующего уровня, рассмотрим пример.
Предположим, что высший руководительдиверсифицированной корпорации установил наследующий5 годполучить общую прибыльш н цель:mпр е е сверх»>7Г>™™ ~». ™после обсуждения между руководителями корпорации и общими руководителями каждого изпяти ведущих отдельный бизнес филиалов были установлены напряженные, новыполнимые цели, состоящие в том, что каждый из филиалов принесет к концу7Peter F. Drucker, Management: Tasks, Responsibilities, Practices (New York: Harper & Row1974), p.
100. См. также: Charles H. Granger, «The Hierarchy of Objectives», Harvard BusinessReview 42, no. 3 (May-June 1963), pp. 63-74.45года 1 млн долл. (т. е. если пять филиалов принесут по 1 млн долл. прибыли,то корпорация достигнет своей общей цели — получение 5 млн долл. прибыли).Таким образом, конкретный результат был согласован и преобразован в измеримые обязательства на двух уровнях управленческой иерархии. Затем предположим, что руководитель филиала X после анализа и обсуждения с функциональными руководителями установил, что для получения прибыли в 1 млн долл.требуется продать 100 тыс. единиц продукции по средней цене 50 долл.
заединицу, а произвести их со средними затратами 40 долл. за единицу (прибыльв 10 долл., умноженная на 100 тыс. единиц, даст 1 млн долл.). Следовательно,руководитель филиала и руководитель производства установили цель для производства: произвести 100 тыс. изделий с себестоимостью одного изделия 40долл., затем руководитель филиала и руководитель службы сбыта согласовалицель этой службы: продать 100 тыс. изделий по целевой продажной цене 50 долл.В свою очередь, руководитель службы сбыта разбил продажи 100 тыс.
изделийна цели для каждой территории, для каждого вида продукции из ассортиментаи для каждого работника.Направленный сверху вниз процесс установления целей для стратегическиважных составляющих бизнеса, производственных процессов и структурных подразделений является вполне логичным путем разделения общекорпоративныхцелей на их составляющие, которых подразделения и руководители нижнего уровнядолжны будут достичь.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
