Томпсон и Стрикленд. Стратегический менеджмент (947528), страница 21
Текст из файла (страница 21)
Руководители на фугасразработанными различными структурными единициональном и оперативномДами организации. Такие прочные связи не позвоуровнях обязаны устанавлиляют организационным структурам отойти от стравать такие задачи по произвотегического курса всей компании.дительности и разрабатыватьОднако на практике корпоративная миссия итакие стратегические действия,миссия бизнеса, цели и стратегии должны бытькоторые помогли бы бизнесуна нижние уровния с н 0в ы р а ж е н ыип е р е д а н ыдостичь его целей и повысить„эффективность стратегии бизУправленческой иерархии еще до того, как будетдостигнутзначительный прогресс по установленесанию целей и стратегий на функциональном иоперативном уровнях.
Руководство и направляющие усилия должны спуститься с корпоративного уровня на уровень бизнеса и суровня бизнеса на функциональный и оперативный уровни. Стратегический беспорядок, возникающий в организациях, когда старшие руководители не реализуютсвоих возможностей по жесткому контролю сверху вниз за выработкой целей истратегий, аналогичен тому, что может случиться при игре футбольной команды,если тренер решит не требовать от игроков коллективной игры и разрешит каждомуигроку поступать так, как тот сочтет наилучшим, с его точки зрения.
В бизнесе,как и в спорте, все люди, формирующие стратегию, играют в одной команде. Ониобязаны решать свои задачи по формированию стратегии таким образом, чтобы9Функциональные руководители часто бывают более заинтересованы в достижениитого, что является наилучшим для их области деятельности; для этого они создают свои«фракции» и объединяют своих работников и их организационное влияние вместо того,чтобы сотрудничать с другими функциональными руководителями для создания единойстратегии бизнеса.
В результате очень часто стратегия, поддерживающая функциональнуюслужбу, вступает в конфликт с задачами других подразделений, что заставляет главногоуправляющего тратить время и энергию на улаживание разногласий между функциональными стратегиями и оказание поддержки тем стратегиям, которые реализуют более общийподход.59Уровень 1 .Ответственностьруководителей науровне корпорацииСферадеятельностивсей корпорациии стратегическаямиссия,Двустороннее влияниеУровень 2.Ответственностьглавныхруководителейна уровне бизнесаДвустороннее влияниеДвустороннее влияниеiМиссияна уровнебизнеса|•:Целии задачи на;:уровнебизнесаМиссияна уровнефункциональнойслужбыфункциональныхслужб внутрибизнеса илиподразделенияЦели на уровнефункциональнойслужбы(производство,маркетинг,финансы и т.д.)'•;Двустороннее влияниеДвустороннее влияние;:•Миссияна уровнеподразделения'Стратегияна уровнебизнесаДвустороннее влияниеДвустороннее влияниеУровень 3.ОтветственностьруководителейглавныхУровень 4.Ответственностьруководителейпроизводств,территориальныхподразделений ифункциональныхруководителейнизшего уровняСтратегияна уровнекорпорацииЦели изадачи науровне всейкорпорации'';Целина уровнеподразделения''или' территориальной;структурыДвустороннее влияние1:Стратегия на уровнефункциональной 'службы:(производство,маркетинг,финансы и т.д.)Двустороннее влияниеОперативнаястратегияМесто миссий, целей и стратегий в управленческойиерархиирезультаты были полезны для всей компании, а не отвечали интересам толькокаких-либо групп людей или подразделений.
Стратегия компании только тогдаобладает полной мощью, когда все ее многочисленные элементы объединены. Этоозначает, что процесс формирования стратегии в большей степени направленсверху йниз, а не снизу вверх. Руководители нижнего уровня не могут разработатьхорошую стратегию, не понимая долгосрочных целей компании и стратегий навысшем уровне.60Процесс формирования стратегии включает множество ситуаций. На рис. 2-5показаны основные факторы, влияющие на выбор стратегии компании.
Взаимодействие этих факторов и влияние, которое каждый из них оказывает на процессформирования стратегии, варьируют от компании к компании. Не существует двухстратегических выборов, осуществляемых в одинаковых условиях. Даже в одной итой же отрасли ситуационные факторы настолько отличаются для различныхкомпаний, что каждая из них должна осуществлять свою собственную стратегию.Поэтому тщательное исследование всех разнообразных ситуационных факторов —внешних и внутренних - исходная точка формирования стратегии.То, что предприятие может и не может закладывать в свою стратегию, определяетсятем, что является законным, социально приемлемым, соответствует политикеправительства и его нормативным актам, а также тем, что требуется гражданскомуобществу.Внешние факторыПривлекательностьотрасли;измененияв отраслии в конкурентныхусловияхСоциальные,политические,юридическиеи гражданскиефакторыВозможностикомпаниии стоящиепереднейугрозыСтратегическая ситуация компанииСильныеи слабыестороныкомпании,ее конкурентныевозможности.:;:|.:j!,Личныеамбиции,деловыеи этическиепринципыглавныхруководителей;,1' 'Взаимосвязьвнутреннихи внешнихфакторов,их отношениек стратегииВыявлениеи оценкаальтернативныхстратегийОбщиеценностии культуракомпанииВнутренние факторыФакторы, влияющие на выбор стратегии компании[формированиестратегии,соответствующейобщейситуации• .:.-.;•..::• •61Внешние воздействия могут возникать и из других источников: от групп,объединенных общими интересами, ради эффективности исследовательских отчетов, из-за страха нежелательных политических действий и возникновения негативного мнения о компании.
На стратегиимногих компаний оказывают влияние обществен.. .ная обеспокоенность в отношении здоровья иСоциальные, политические,качества пищи, злоупотребления алкоголем июридические и гражданскиенаркотиками, утилизации опасных производстфакторы ограничивают стравенных отходов, сексуальных домогательств итегические действия компан и ивлияния закрытия предприятий на местные об' которые она может илищины. Американская озабоченность размеромдолжна совершить.импорта и политические дебаты относительновведения таможенных тарифов для ликвидации хронического дефицита США вовнешней торговле явились основой стратегического решения японских и европейских компаний о размещении предприятий на территории США.
Распространение информации об опасности холестерина заставило большинство компаний пищевой промышленности удалить из своей продукции жирные составляющие и заменить их менее жирными, несмотря на то, что это потребовалодополнительных затрат.Учет социальных ценностей и приоритетов, интересов местных общин и возможных обременительных требований законодательства или нормативных актов это обязательная часть анализа внешней ситуации для все большего и большегочисла компаний.
Это очень разумная практика, если учитывать мощное давлениеобщественного мнения и опасность неблагоприятного отношения со сторонысредств массовой информации. Задача формирования социально ответственнойстратегии организации заключается в: 1) ведении организационной деятельностив границах, которые считаются этичными и соответствующими общественныминтересам; 2) позитивном отношении к возникающим социальным приоритетами ожиданиям; 3) демонстрации готовности к принятию заблаговременных мер дляисключения конфронтации с требованиями нормативных актов; 4) балансированиимежду интересами акционеров и общества в целом; 5) сохранении статуса добропорядочного гражданина своего общества.Социальная ответственность корпорации демонстрируется в ее заявлении омиссии.
Например, Джон Хэнкок закончил свое заявление о миссии следующимпредложением:«В намерении выполнить эту миссию мы будем стремиться служить примером соблюдения наивысших стандартов деловой этики и моральных качеств.Мы сознаем нашу корпоративную ответственность за социальное и экономическое благополучие общества».Следующее заявление расположенной в городе Сент-Луис компании UnionElectric является частью ее официальной политики:«Как частное предприятие, на которое возложено предоставление важныхкоммунальных услуг, мы признаем нашу гражданскую ответственность заобщество, которое мы обслуживаем. Мы будем способствовать расширению62и росту благосостояния этого общества и будем участвовать в общественныхдействиях, направленных на достижение этих целей, поскольку мы верим,что таким должен быть как добропорядочный гражданин, так и хорошийбизнес».Привлекательность отрасли и условия конкуренции - это важнейшие факторы,определяющие формирование стратегии.
Оценка компанией отрасли и конкурентной окружающей среды оказывает непосредственное воздействие на то,каким образом компания должна занять позициюв отрасли, и на ее главный подход к конкурентнойстратегии. Если интенсивность конкуренции быстро нарастает, компания должна отвечать страСтратегия компании должнатегическими действиями, направленными на зачетко соответствовать условищиту ее позиции. Новые действия со стороныям отрасли и конкуренции.конкурирующих компаний, изменения прибыльности отрасли, а также новые технологическиерешения могут изменить условия достижения конкурентного успеха и потребоватьпересмотра стратегии. Если компания приходит к выводу, что окружающая средаотрасли изменяется в неблагоприятном направлении и что было бы предпочтительным инвестировать ресурсы компании в какую-либо другую отрасль, томожно начать реализацию стратегии сокращения капиталовложений с последующим закрытием бизнеса.
Поэтому можно сказать, что определяющий стратегиюруководитель должен скрупулезно изучать отрасль и конкурентные условия в ней.Открывающиеся перед компанией деловые возможности и угрозы, возникающиев результате изменений окружающей компанию среды, являются ключевымифакторами, оказывающими влияние на ее стратегию. И те и другие требуют стратегических действий. Стратегия компаниидолжна быть нацелена на использование наилучших возможностей роста, особенно тех, которыеобещают длительную конкурентоспособность иХорошо продуманная стратерост прибыльности. Аналогичным образом стратег и ягия нацеливает на использоваДолжна преобразовываться для обеспеченияние наилучших возможностей • защиты от внешних угроз в настоящем и будущем,для роста компании и на заДля того чтобы стратегия была успешной, онащиту от внешних угроз еедолжна правильно учитывать рыночные возможблагополучия и будущей дея- ,н о с т и и внешние угрозы.
Это означает, что должнытельности.наступательные действия дляб ы т ь0 П р е д е л е н ыобеспечения использования компанией наиболеемногообещающих рыночных возможностей и оборонительные действия, способствующие защите конкурентной позиции компании и ее долгосрочной прибыльности.Опыт показывает, что руководство компании должно строить свою стратегию натом, что компания делает хорошо, и исключать такие стратегии, успех которыхбазируется на том, что компания делает недостаточно хорошо или не делаетвообще.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
