Томпсон и Стрикленд. Стратегический менеджмент (947528), страница 18
Текст из файла (страница 18)
Такой подход создает необходимые единство и сплоченностьв процессе постановки целей и формирования стратегии в различных частях организации. Вообще говоря, общеорганизационные цели и стратегия должны определяться первыми, чтобы они могли направлять процессы постановки целей иформирования стратегии на более низких уровнях. Нацеленные сверху вниз процессы установления целей и формирования стратегии направляют руководителейнизовых звеньев в сторону тех целей и стратегий, которые соответствуют общимзадачам организации. Если процессы постановки целей и формирования стратегиибудут начинаться с нижних уровней организации и общекорпоративные цели истратегия будут представлять собой сумму того, что «пришло снизу», то результирующий план стратегических действий скорее всего будет противоречивым, фрагментарным и нескоординированным.
Постановка целей снизу вверх без руководства сверху почти всегда сигнализирует об отсутствии стратегического лидерствасо стороны высшего руководства.Организации нужны стратегии, чтобы знать, как достичь поставленных целей и каквыполнить миссию организации. Вырабатывая стратегию, необходимо ответить навсе вопросы, начинающиеся со слова «как»: как достичь поставленных целей попроизводительности, как победить конкурентов, как обеспечить устойчивую конкурентоспособность, как укрепить долгосрочную деловую позицию организации,как сделать реальным стратегическое видение компании. Стратегия нужна компа3-7146нии в целом, каждому направлению деятельности внутри нее и каждому функциональному подразделению каждого направления - отделам научных исследованийи разработок, снабжения, производственному отделу, отделам сбыта и маркетинга, финансовомуотделу, отделу кадров и т.д.
Стратегия организациив целом и ее управленческий план возникают изСтратегия организации состоитрые уже инициированы, и изQQд е й с т в и й ) КОТОв ответе на вопрос о том, какимруководства, направленных на обновлениеобразом переместить организа7,.цию из того места, в которомдеятельности. Стратегия формируется из множестона находится, в то место, вва возможных альтернатив, в этом процессе рукокотором она хотела бы наховодитель планирует ответы на возможные изменедиться, т.е.
стратегия включает вния рынка, ищет новые возможности и синтезисебя средства достижения корует различные действия и подходы, которыенечных результатов.должны будут использовать в различное времяразличные части организации8.Процесс разработки стратегии показывает, что для управления предприятием необходимо обладать опытом и знанием различных сторон управленческого плана или, иными словами, тех действий, которые позволяют определить,какую рыночную позицию компании следует постараться занять и чем ее подкрепить, когда она будет достигнута. Обладающие низким приоритетом факторы(увеличить ли финансирование рекламы, повысить ли дивиденды, в какойстране разместить новое предприятие - X или Y) и обычные управленческиепроблемы (приобрести или взять в аренду автомобили, пути снижения текучестирабочей силы в отделе сбыта) не оказывают влияния на стратегию, несмотряна то, что с ними приходится иметь дело.
Стратегия по своей природе сориентирована на действия, она отвечает на вопросы, что делать, когда делать икто должен участвовать в этих действиях. Если не осуществляется никакихдействий, если ничего не происходит, если никто ничего не делает, то стратегическое мышление и планирование просто используются впустую и в концеконцов приводят к нулевому результату.Стратегия организации изменяется с течением времени.
Очень редко удаетсязаранее спланировать все детали и элементы стратегии организации и затем реализовывать ее без изменений в течение длительного времени. Ответные действияна события, происходящие как внутри компании, так и в ее окружающей среде,являются нормальной составляющей процесса разработки стратегии. Динамичность и отчасти непредсказуемый характер конкуренции, тенденции к расширению запросов и ожиданий потребителей, незапланированный рост или падениеиздержек производства, слияния и поглощения крупных промышленных предприятий, новые законы, рост или снижение торговых барьеров и бесчисленноеколичество других факторов могут сделать какие-то элементы стратегии устаревшими.
Всегда имеется что-то новое, требующее адекватного ответа. Поэтомузадача создания стратегии никогда не имеет конца. И, следовательно, фактическая стратегия компании обычно превращается в смесь заранее разработаннойили плановой стратегии и незапланированных ответных реакций на события иизменения.8Henry Mintzberg, «The Strategy Concept II: Another Look at Why Organizations NeedStrategies», California Management Review 30, no. 1 (Fall 1987), pp.
25-32.47Как мы уже подчеркивали в первой главе, формирование стратегии - задача нетолько для старших руководителей. На больших предприятиях в принятие решенийотносительно того, какие подходы использовать и какие новые действия инициировать, вовлечены старшие руководители офиса корпорации, руководители коммерческих и производственных подразделений, руководители главных функциональных направлений внутри компании и внутри подразделений (производство,маркетинг и сбыт, финансы, кадры и т.д.), руководители производственных предприятий, руководители, ответственные за разработку и изготовление изделий,местные и региональные заведующие отделами сбыта и руководители низшегоуровня.
На диверсифицированных предприятиях стратегии формируются на четырех отдельных организационных уровнях. На первом уровне разрабатывается стратегия для компании и для всех входящих в нее бизнесов в целом (корпоративнаястратегия). На втором — стратегия для каждого отдельного бизнеса, сделавшегокомпанию диверсифицированной (стратегия бизнеса); на третьем - стратегия длякаждой функциональной службы внутри бизнеса (функциональная стратегия), кним относятся производственная стратегия, стратегия маркетинга, финансоваястратегия и т.д. На четвертом уровне формируются более узкие стратегии дляосновных рабочих подразделений: производств, торговых участков и регионов,отделов в функциональных службах (оперативная стратегия). На рис. 2-1 показанаиерархия формирования стратегии для диверсифицированной компании.
На предприятиях с одной сферой деятельности (одним бизнесом) иерархия имеет толькотри уровня (стратегия бизнеса, функциональная стратегия и оперативная стратегия)до тех пор, пока диверсификация за счет другого бизнеса не станет активнымфактором. В табл. 2-1 представлены основные концепции формирования стратегиина каждом организационном уровне.Корпоративная стратегия - это общий управленческий план диверсифицированнойкомпании. Эта стратегия распространяется на всю компанию, она как бы становитсязонтиком для всех диверсифицированных видовбизнеса. Она состоит из действий, направленныхна утверждение позиций в различных отраслях, иподходов, используемых для управления группойКорпоративная стратегия отвидов бизнеса компании.
На рис. 2-2 показанывечает на вопрос, как диверсиосновные элементы, определяющие корпоративфицированная компания наменую стратегию диверсифицированной компании.рена утвердить позиции видовКорпоративная стратегия диверсифицированной, бизнеса в различных отраслях,компании включают четыре типа инициатив:• и определяет действия и подхо1. Действия, направленные на осуществление, Ды, используемые для повыше--диверсификации.
Первый вопрос диверси-^ГвТ^паГфикации состоит в том, каково должноосуществила диверсификацию.быть содержание портфеля видов бизнесакомпании, а именно: в какие отрасли диверсифицироваться и входить ли в другие отрасли путем создания новогобизнеса или приобрести другую компанию (признанного лидера, подающую3*48надежды компанию или находящуюся в тяжелом положении, но обладающую положительным потенциалом компанию). Эта часть корпоративнойстратегии устанавливает, будет ли осуществляться узкая диверсификация внебольшое число отраслей или широкая диверсификация во множествоотраслей, и обозначает позиции компании в каждой из целевых отраслей.2. Инициирование действий, направленных на усиление суммарной производительности тех бизнесов, в которые компания диверсифицировалась. После открытия позиций в выбранных отраслях процесс формирования корпоративнойстратегии концентрируется на путях достижения более высокой производительности портфеля вида бизнеса.
Должны быть достигнуты решенияотносительно того, как укрепить долгосрочные конкурентные позиции иприбыльность тех видов бизнеса, в которые компания осуществила инвестиции. Материнские виды бизнеса компании могут помочь новым видамулучшить результаты деятельности путем финансирования дополнительныхпроизводственных мощностей или мероприятий по повышению эффективности, путем предоставления квалифицированного производственного персонала или управленческого ноу-хау, путем приобретения другой компаниив этой же отрасли и слияния двух предприятий в более мощный бизнес и(или) путем приобретения новых видов бизнеса, которые могут эффективнодополнить существующие.
Общий план управления группой диверсифицированных видов обычно включает в себя реализацию стратегии быстрогороста большинства подающих надежды видов бизнеса, поддержание в устойчивом состоянии остальных основных видов бизнеса, инициированиеусилий по улучшению положения в слабоработающих, но обладающихпотенциалом видах бизнеса и отказ от тех видов, которые перестали бытьпривлекательными или не вписываются в долгосрочные планы руководства.3. Поиск путей достижения взаимосвязи родственных видов бизнеса для повышения конкурентоспособности.
Если компания диверсифицируется в бизнесс родственными технологиями, аналогичными производственными характеристиками, теми же каналами распределения, общими потребителями илииными взаимоотношениями, она получает потенциал конкурентного преимущества, недоступный для компании, диверсифицирующийся в совершенно неродственный ей бизнес. Родственная диверсификация предоставляет возможности переноса квалификации, совместного использованияопыта или производственных мощностей, что спбсобствует снижениюобщих затрат, укреплению конкурентоспособности некоторых видов продукции компании или повышению возможностей некоторых структурныхподразделений. Все это может стать важным источником получения конкурентного преимущества.
Чем более родственными являются виды бизнеса, входящие в диверсифицированную компанию, тем больше возможностейдля переноса квалификации и (или) ее совместного использования и темболее значителен потенциал для создания конкурентного преимущества.Действительно, привлекательность родственной диверсификации вытекаетиз синергетического стратегического соответствия между родственнымиподразделениями, которое позволяет компании использовать совместныересурсы таким образом, чтобы получить более высокую производительность, чем это могут сделать бизнесы, работающие независимо. Этот49Диверсифицированная компанияОтветственностьруководителейна уровне корпорации.
. КорпоративнаястратегияДвустороннее влияниеОтветственностьглавных управляющихна уровне бизнесаСтратегия бизнесаДвустороннее влияниеОтветственностьруководителей главныхфункциональныхнаправлений внутрибизнеса или егоподразделенийФункциональная стратегия(научные исследования и разработки,производство, маркетинг, финансы, кадры и т.д.)Двустороннее влияниеОтветственностьруководителейпроизводств,руководителейтерриториальныхподразделенийи руководителейнизшего уровняОперативная стратегия (районы и регионы, производства,подразделения внутри функциональных направлений)Предприятие с одним видом бизнесаОтветственностьна уровнеуправляющихСтратегиябизнесаДвустороннее влияниеОтветственностьруководителей главныхфункциональных направленийвнутри бизнеса/'функциональная стратегия(научные исследованияи разработки, производство,маркетинг, финансы, кадры и т.д.]Двустороннее влияниеОтветственностьруководителей производств,руководителей территориальныхподразделений и руководителейнизшего уровняОперативная стратегия (районы и регионы,производства, подразделения внутрифункциональных направлений)•'Иерархия формирования стратегии50Основные концепции формирования стратегиина каждом организационном уровнеОрганизационныйуровень стратегии• Корпоративная стратегияОтветственные• Директор-распорядитель, другие высшие руководители (решения обычно рассматриваются и одобряются на советедиректоров)Основные концепции формирования стратегии на каждоморганизационном уровне• Создание высокопроизводительногокомплекса деловых структур и управление им (приобретение, укрепление существующих деловых позиций, продажа структур, больше несоответствующих управленческимпланам).• Достижение синергетического эффекта у связанных деловых структури превращение его в конкурентоспособность.• Установление инвестиционных приоритетов и перемещение корпоративных ресурсов в бизнес с наиболеепривлекательными возможностями.• Рассмотрение, критический анализ иобъединение главных стратегическихподходов и действий, предложенныхруководителями деловых структур• Разработка действий и подходов,обеспечивающих конкурентоспособность и предоставляющих конкурентные преимущества.• Определение ответных действий вслучае изменения условий окружающей среды.• Объединение стратегических инициатив основных функциональных подразделений.• Принятие мер в отношении специфических для компании трудностейи рабочих проблемСтратегия бизнесаГлавный управляющий или руководитель бизнеса (решенияобычно рассматриваются иодобряются главным управляющим или на совете директоров)Функциональная стратегияФункциональные руководители(решения обычно рассматриваются' и одобряются руководителем бизнеса)• Разработка действий и подходов дляобеспечения поддержки стратегии идостижения высокой производительности функциональной службыили подразделения.• Рассмотрение, критический анализ иобъединение связанных со стратегией действий и подходов, предложенных руководителями низшего звенаОперативная стратегияРуководители обслуживающихподразделений, руководителинизшего звена функциональных направлений (решенияобычно рассматриваются иодобряются руководителемфункционального направленияили подразделения)• Разработка еще более узких и специфических подходов или действий,направленных на поддержку функциональной стратегии и стратегиибизнеса, а также на достижениецелей рабочего подразделения51Широта диверсификации(узкая, в небольшое числоотраслей, или широкая,во много отраслей)Подход к распределениюинвестированного капиталасреди видов бизнеса(как компания используетсвои капитальныересурсы)Вид диверсификации(родственная илинеродственная)Усилия, направленныена создание такого направлениядиверсификации, котороеповысило бы престижкорпорацииКорпоративнаястратегия(план действий'по управлениюдиверсифицированнойкомпанией)Усилия, направленныена создание конкурентногопреимущества на уровнекорпорации путемродственнойдиверсификацииПоследние шаги, направленныена укрепление конкурентныхпозиций и прибыльностисуществующих бизнесовДействия, направленныена отказ от слабых бизнесовили бизнесов, работающихв непривлекательных отрасляхУсилия, направленныена увеличение числа видов бизнесав портфеле и на занятие новых позицийв привлекательных отрасляхЭлементы корпоративной стратегиидиверсифицированной компанииаспект стратегического соответствия (2 + 2 = 5) делает родственную диверсификацию очень привлекательной стратегией, позволяющей улучшитьпоказатели деятельности компании и повысить биржевую стоимость акций.4.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
