Томпсон и Стрикленд. Стратегический менеджмент (947528), страница 27
Текст из файла (страница 27)
Например, в капиталоемкихотраслях, в которых инвестиции на создание одного производства могут составлятьсотни миллионов долларов, компания может рассеивать бремя высоких постоянныхзатрат путем реализации стратегии, обеспечивающей высокий уровень использования основныхсредств и более высокую отдачу на доллар капитаэкономические характерисРРловложении в основные средства. Так, коммерчест ш шиавлив аюткие авиалинии применяют стратегию, повышаюограничения на виды стратеЩую эффективность использования своих самолегических подходов, которыетов, стоящих многие миллионы долларов, путемможет использовать компасокращения времени нахождения их на земле (чтония.82Глава 3 • Анализ конкурентной ситуации в отраслибы каждый самолет совершал больше полетов в сутки) и применения системыразнообразных скидок для увеличения продаж билетов на каждый рейс.
В отраслях,характеризующихся постоянной заменой продукции на новую, компании должнытратить много времени и средств на научные исследования и разработки для поддержания своего технического мастерства и способности к совершенствованию науровне конкурентов. Такая стратегия непрерывного совершенствования продукциистановится условием выживания предприятия.В отраслях, подобных полупроводниковойпромышленности, наличие эффекта кривой освоения ведет к снижению себестоимости единицыОсновная концепцияпродукциина 20% при каждом удвоении накопленКогда значительный эффектногообъемавыпуска.
При такой 20%-ной кривойкривой освоения или обучеосвоения в первом миллионе микросхем себестония ведет к существенномуимость единицы продукции составляет 100 долл.,снижению себестоимости единицы продукции по мере росво втором она снизится до 80 долл. (80% отта накопленного объема выпу100 долл.), а при производстве 4 млн она сократитска, стратегия, направленнаяся до 64 долл. (80% от 80 долл.).
Если отрасльна завоевание максимальнойхарактеризуется существенными эффектами кридоли рынка, может обеспечитьвой освоения в области производства, то компаконкурентное преимуществония, первой начавшая изготовление новой продукпроизводителя с наименьшициии разработавшая стратегию завоевания самойми затратами.большой рыночной доли, может получить конкурентное преимущество как производитель с наименьшими затратами. Чем выше эффект кривой освоения, тем значительнее уменьшаются затраты той компании, которая имеет наибольший накопленный объемвыпуска, что видно из рис.
3-2.1 долл.72,9 цента10%-ное снижениесебестоимости51,2 центад20%-ное снижение34,3цента себестоимости30%-ное снижениесебестоимости1 млн ед. 2 млн ед.4 млн ед.8 млн ед.Накопленный объем производстваРис. 3-2. Сравнение эффектов кривой освоения при 10-, 20и 30%-ном снижении себестоимости на каждое удвоениенакопленного объема выпуска83В табл.
3-2 представлены дополнительные примеры того, как экономическиехарактеристики отрасли влияют на формирование управленческой стратегии.Одним из важнейших элементов анализа отрасли и конкуренции является изучениеконкурентного процесса в отрасли для выявления главньи ИСТОЧНИКОВ конкурентного давления и определения интенсивности каждой из конкурентных сил. ЭтотПримеры влияния экономических характеристик отраслина формирование управленческой стратегииФактор, характеристика• Размер рынка• Скорость роста рынка• Увеличение илисокращениепроизводственныхмощностей• Прибыльность отрасли• Барьеры для входа ивыходаВлияниеНебольшие рынки не привлекают крупных новых конкурентов.
Большиерынки часто привлекают внимание компаний, стремящихся поглотитьконкурентов, имеющих устойчивые позиции в прибыльных отраслях.Быстрый рост стимулирует выход на рынок, способствует интенсификации соперничества и вытеснению слабых конкурентов.Увеличение производственных мощностей ведет к снижению цен иприбылей, а сокращение повышает их.Высокоприбыльные отрасли привлекают новых конкурентов, а депрессивные условия стимулируют уход из отрасли.Высокие барьеры защищают позиции и прибыли уже работающих вотрасли компаний, а низкие барьеры делают работающие в отрасликомпании уязвимыми перед выходящими на рынок новыми конкурентами.Многие потребители стремятся найти продукцию по более низкой цене.Продукция являетсядорогой статьейрасходов дляпокупателейСтандартизированнаяпродукцияПотребители обладают большей силой, поскольку они могут легкопереключаться с одного поставщика на другого.Быстрые технологические измененияРастет фактор риска.
Технологические процессы и оборудование могутустареть раньше, чем окупятся вложенные в них инвестиции.Большие потребности в капитале могут сделать критическими инвестиционные решения. Большое значение имеет распределение потоковденежных средств по времени, Создаются барьеры для входа и выхода,Вертикальная интеграция • Растут потребности в капитале. Часто возникают конкурентные различияи различия в затратах между неинтегрированными, частично и полностьюинтегрированными компаниями.Эффект масштабаРост производства и доли рынка может обеспечивать конкурентоспособность за счет снижения издержек.Быстрая заменаСокращается цикл жизни продукции. Возрастает риск из-за возможностейпродукцииобхода конкурентами.Потребности в капитале84аналитический этап работы имеет большое значение, поскольку руководство неможет выработать успешную стратегию без глубокого понимания конкурентногохарактера своей отрасли.Модель пяти конкурентных сил.
Хотя конкурентные условия на различных рынкахникогда не бывают одинаковыми, процессы соперничества на них аналогичнынастолько, что можно использовать общую аналитическую схему для определенияприроды и интенсивности конкурентных сил. Как убедительно продемонстрировалпрофессор Майкл Портер из Гарвардской школы бизнеса, состояние конкуренциив отрасли является результатом действия пяти конкурентных сил1:1. Соперничество между конкурирующими продавцами в отрасли.2.
Рыночные попытки компаний из других отраслей завоевать потребителейс помощью своих товаров-заменителей.3. Потенциальное появление новых конкурентов.4. Рыночная власть и средства воздействия, используемые поставщикамисырья.5. Рыночная власть и средства воздействия, используемые потребителямипродукции.Портеровская модель пяти сил, показанная на рис. 3-3, представляет собоймощный инструмент систематической диагностики конкурентных условий рынкаи оценки того, насколько интенсивной и важной является каждая из конкурентныхсил. Это не только самый популярный метод анализа конкуренции, но и метод,который относительно легко применять.Соперничество между конкурирующими продавцами. Самыми мощными из пятиконкурентных сил обычно бывают борьба за рыночную позицию и приверженностьпокупателей одной из соперничающих между собой компаний.
Конкуренция возникает в результате того, что один или несколько конкурентов ищут возможностиболее полного удовлетворения запросов потребителей или находятся под давлениемнеобходимости улучшения показателей своей деятельности. Интенсивность соперничества между конкурирующими продавцами отражается в том, насколько энергично они используют такие конкурентные тактические приемы, как понижениецен, повышение привлекательности свойств продукции, увеличение объема обслуживания потребителей, удлинение периодов гарантийных обязательств, принятиеспециальных мер для стимулирования сбыта и выпуска новой продукции. Характерсоперничества может изменяться от дружественного до ожесточенного в зависимости от того, насколько часто и агрессивно компании совершают действия,ставящие под угрозу прибыли конкурентов.
Обычно соперники удачно добавляютновые свойства своей продукции, увеличивающие ее привлекательность для потребителей, и стремятся использовать слабости друг друга в других рыночных аспектах.Независимо от того, какой является конкуренция - напряженной или слабой каждая компания должна разработать стратегию достижения успеха в конкурентнойборьбе, в идеале такую стратегию, которая создавала бы конкурентное преимущество1Более глубокое исследование модели пяти сил см.
в работе ее первооткрывателя:Michael E. Porter, Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors (NewYork: Free Press, 1980), chapter 1.85'* Компании из других\отраслей,\предлагающие\товары\заменителиVКонкурентное давление, создаваемоекомпаниями из других отраслей,стремящимися завоевать потребителейдля своихтоваровПоставщикиосновныхсырьевыхматериаловКонкурентноедавление,создаваемоерыночной^ властьюи средствамивоздействияiСоперничество'/между/ конкурирующимиvпродавцами.Конкурентные силы,создаваемыестремлениемк завоеванию лучшейрыночной позициии конкурентногопреимуществаКонкурентноедавление,создаваемоерыночной <-хвластьюи средствамивоздействияПокупателиКонкурентное давление,создаваемое угрозой появленияновых конкурентов/г~i IЛ"л/ Потенциальные \/ конкуренты,\/ которые могут\/выйти на рынок\сН«-> Модель пяти конкурентных сил:главный аналитический инструментИсточник: Michael E.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
