Томпсон и Стрикленд. Стратегический менеджмент (947528), страница 80
Текст из файла (страница 80)
Чем большее число бизнесов собрано в компании и чем больше они отличаются друг отдруга, тем труднее высшему руководству корпорации контролировать каждыйфилиал и четко определять его проблемы, давать реальную оценку при определениипривлекательности того или иного бизнеса и его конкурентной окружающей среды,266определять объем и характер стратегических действий и планов, предлагаемыхруководителями, работающими на уровне бизнеса. Президент одной диверсифицированной компании выразил это следующим образом:«...Для обеспечения долгосрочного и устойчивого получения прибылеймы должны быть уверены в том, что наши основные бизнесы управляются правильно.
Мы не можем просто развалиться в кресле и наблюдатьза изменением показателей. Мы должны знать, какие реальные проблемы назревают в центрах прибыли. В противном случае мы не сможемпроконтролировать наших руководителей даже при принятии серьезныхрешений»10.При широкой диверсификации руководители корпорации должны быть достаточно компетентными й проницательными для того, чтобы: 1) отличить хорошееприобретение от плохого; 2) выбрать грамотных руководителей для управлениякаждым из многочисленных бизнесов; 3) увидеть правильное решение в главныхстратегических предложениях руководителей бизнеса; 4) знать, что делать, когдабизнес начал спотыкаться. Так как перед каждым бизнесом не открыта гладкаядорога, лишенная каких-либо препятствий, для получения правильной оценкириска диверсификации в новую неродственную область необходимо поставитьвопрос: «Если с новым бизнесом возникнут серьезные проблемы, то знаем ли мы,как справиться с ними?» Если ответ будет отрицательным, это означает, что неродственная диверсификация связана со значительным риском и перспективыбизнеса на получение прибыли весьма сомнительны11.
Бывший председатель советадиректоров компании Fortune 500 порекомендовал: «Никогда не покупайте бизнес,если вы не знаете, как им руководить». Всего лишь одна-две крупные стратегические ошибки (неправильная оценка привлекательности отрасли, столкновение снеожиданными проблемами во вновь приобретенном бизнесе или слишком оптимистическая оценка того, насколько трудно будет полностью перестроить слабуюкомпанию) могут вызвать резкое снижение корпоративных доходов и обвальноепадение рыночной стоимости материнской компании.При отсутствии конкурентного преимущества совокупные показатели неродственного многоотраслевого портфеля имеют тенденцию к тому, чтобы быть нелучшими, чем сумма тех же индивидуальных показателей всех бизнесов в томслучае, если бы они работали независимо друг от друга, но они могут быть и хужев той степени, в какой руководители корпорации неразумно вмешивались в работукаждого бизнеса или калечили их в угоду корпоративной политике. За исключением, наверное, дополнительной финансовой поддержки, которую могут оказатьбогатые на ресурсы материнские компании, стратегия неродственной диверсификации никоим образом не способствует укреплению конкурентных позиций отдельных бизнесов.
Каждый бизнес предоставлен сам себе в попытках создать конкурентное преимущество, поскольку неродственный характер составляющих бизнесовне создает базы для снижения издержек, обмена опытом или технологическимидостижениями. В широко диверсифицированных компаниях добавленная стои10Carter F. Bales, «Strategic Control: The President's Paradox», Business Horizons 20, no. 4(August 1977), p. 17.11Конечно, руководство может посчитать небольшим риск возникновения сложныхпроблем в новом бизнесе до того момента, когда оно изучит этот бизнес настолько хорошо,что сможет справиться с любыми трудностями. См.: Peter Drucker, Management: Tasks,Responsibilities, Practices, p. 709.267мость, обеспечиваемая руководством, зависит, в первую очередь, от того, насколькохорошо оно принимает решения в отношении следующего: какой новый бизнесприбавить, от какого освободиться, как наилучшим образом использовать имеющиеся финансовые ресурсы для создания оптимально работающего комплексабизнесов, а также от качества управления руководителями отдельных бизнесов,которое влияет на принятие решений.Хотя в теории неродственной диверсификации считается, что она обладаетпотенциалом для повышения стабильности объемов продаж и прибыли в процесседвижения компании вдоль экономического цикла, на практике все попытки противоциклической диверсификации закончились неудачей.
Немногие из привлекательных отраслей имеют противоположные циклы. На подавляющее большинствобизнесов оказывают одинаковое влияние и хорошие, и плохие времена. Не существует убедительных свидетельств того; что совокупные прибыли широко диверсифицированных компаний являются более стабильными или в меньшей степениподвержены отрицательному влиянию в периоды спадов и кризисов, чем прибылименее диверсифицированных компаний12.Несмотря на эти недостатки, неродственная диверсификация может в некоторых случаях стать желательной стратегией для корпорации. Ее, конечно, следуетрассмотреть в ситуации, когда компания нуждается в уходе из опасной или непривлекательной отрасли, но не может переместиться в смежную отрасль. Доводы впользу чистой диверсификации определяются в некоторой степени также сильнымжеланием акционеров инвестировать в несколько неродственных областей вместоинвестирования в родственные.
В противном случае аргументация в пользу неродственной диверсификации зависит в каждом конкретном случае от перспективфинансового успеха.Основная проблема неродственной диверсификации заключается в вопросе,насколько «широко следует забрасывать невод» при формировании предпринимательского портфеля. Другими словами, сколько неродственных бизнесов долженвключать в себя корпоративный портфель - много или мало? Каким числомдиверсифицированных бизнесов руководители корпорации смогут успешно управлять? Эффективным способом решения задачи определения степени диверсификации являются ответы на два вопроса: «Какая минимальная диверсификацияпозволит достигнуть приемлемого роста и прибыльности?» и «При какой максимальной диверсификации корпорация будет оставаться управляемой с учетом13повысившейся сложности?» .
Оптимальная величина диверсификации обычнорасполагается между этими двумя крайностями.Неродственная диверсификация является принципиальным финансовым подходом, направленным на создание рыночной стоимости акции, в то время какродственная диверсификация - принципиальным стратегическим подходом. Род12В исследованиях, выполненных после 1974 г., когда появилась работа Друкера,подтверждаются сделанные им выводы о том, что широко диверсифицированные компаниине превосходят менее диверсифицированные ни в каких точках экономического цикла. PeterDrucker,Management: Tasks, Responsibilities, Practices, p.
767.13Там же, с. 692-693.268ственная диверсификация представляет собой стратегический подход для созданиярыночной стоимости акции, потому что она предполагает использование связеймежду структурами различных бизнесов для снижения издержек, обмена знаниями и технологиче,ским опытом, а также получения других стратегиНеродственная диверсифика''ач е с к и х выгодция является финансовым- « e j I b заключается в преобразованииподходом, направленным настратегических соответствий всех входящих в корсоздание рыночной стоимостипорацию бизнесов в дополнительное конкурентноеакции, в то время как родстпреимущество, превосходящее ту его величину,венная диверсификация являкоторая могла бы быть достигнута и тогда, когдается стратегическим подходом.бизнесы работали бы независимо друг от друга.Дополнительное конкурентное преимущество, которое компания получает в результате родственной диверсификации, является источником создания рыночной стоимости акции.В отличие от этого неродственная диверсификация является принципиальнымфинансовым подходом для создания рыночной стоимости акции, потому что онапредполагает квалифицированное использование финансовых ресурсов корпорации и ее опыта для выявления привлекательных в финансовом отношении предпринимательских возможностей.
Поскольку неродственная диверсификация несоздает возможностей на основе стратегическогосоответствия, руководство корпорации не можетЕсли руководство корпорацииобеспечить рыночную стоимость акции путем принамерено создать рыночнуюобретения таких компаний, которые создали быстоимость акции не с помои л и составили бы конкурентное преимущество длящыо стратегического соответч а с т е й корпорации, т а к к а к в конгломерате конствия и конкурентного прекурентное преимущество не может превосходитьимущества, то оно должно„.
_. Ит о иобладать достаточной кваливеличины, которая могла бы быть достигнутатогдафикацией для получения та> к о г д а бизнесы работали бы независимо друго тких финансовых результатовДРУга- Следовательно, чтобы у использующейот группы бизнесов, которыенеродственную диверсификацию компании повыпревосходили бы результаты,силась рыночная стоимость акции (упомянутыйкоторые могли получить руковыше эффект 2 + 2 = 5, который работающиеводители на уровне бизнесов.независимо бизнесы могут создать и который акционеры могут самостоятельно получить путемприобретения различных финансовых инструментов для снижения инвестиционного риска), руководство корпорации должно обладать высшей квалификацией вобласти создания портфеля диверсифицированных предпринимательских объектови управления ими. Конкретно это означает необходимость:• Проведения наилучшим образом такой диверсификации в новые областибизнеса, которая принесла бы хорошие устойчивые доходы на инвестиции(удовлетворяющие тесту на привлекательность).• Проведения наилучшим образом переговоров о ценах на самые привлекательные приобретения (для удовлетворения теста на стоимость входа).• Выполнения грамотных действий по продаже ранее приобретенных бизнесов в точке их расцвета для получения наивысшей цены (большой проницательности требует определение того момента, когда бизнес оказывается269на пороге ухудшения отраслевых или конкурентных условий и, вероятно,снижения прибыльности).• Проявления высокой квалификации при переносе корпоративных финансовых ресурсов из бизнесов со слабыми перспективами получения прибылив бизнесы с хорошими перспективами быстрого роста прибылей и высокихдоходов на инвестиции.• Такого надзора за работой входящих в корпорацию бизнесов и такого управления ими (путем передачи опыта экспертного решения проблем, выдачитворческих рекомендаций по стратегическим вопросам и руководства процессом принятия решений на уровне руководителей бизнесов), чтобы ониработали на более высоком уровне, чем они способны были бы без такогокорпоративного руководства (один из возможных путей проверки с помощью теста на улучшение).В той степени, в какой руководители корпорации способны создавать и реализовывать стратегию неродственной диверсификации, приносящую достаточноприбыли для того, чтобы превзойти другие компании по величине дивидендов ифинансовым выгодам для акционеров, в такой же степени могут быть убедительныи доводы в пользу того, что рыночная стоимость акций действительно возрастет.Однако для достижения перечисленных выше результатов необходимы суперталантливые руководители корпорации.
Без таких людей неродственная диверсификация представляется весьма сомнительным и ненадежным способом созданиярыночной стоимости акции, поскольку компаний, которые попробовали эту стратегию и потерпели неудачу, значительно больше, чем компаний, которые применили ее и добились успеха.Даже самая продуманная стратегия диверсификации может привести к приобретению бизнеса, который со временем покажет себя просто неработоспособным.Несоответствие или частичное соответствие неможет быть полностью устранено, потому чтоневозможно точно предсказать, какие последствияЕсли руководство корпорациивызовет вступление в новый бизнес. Кроме того,приходит к заключению, чтос течением времени изменяется долгосрочная при.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
