Томпсон и Стрикленд. Стратегический менеджмент (947528), страница 84
Текст из файла (страница 84)
Большинствоспециалистов согласны с тем, что моделькэйрецу дает японским компаниям значительное конкурентное преимуществона мировых рынках. По мнению одногояпонского профессора экономики изуниверситета г. Осаки, «используя объединенную мощь, они могут участвоватьв самой ожесточенной конкуренции».Источник: На основе информации из: «Mighty Mitsubishi Is on the Move» и «Hands AcrossAmerica: The Rise of Mitsubishi», Business Week, September 24, 1990, pp.
98-107.280долгосрочном плане над недиверсифицированнои многонациональной компаниейи недиверсифицированнои местной компанией. Однако конкурентное преимущество диверсифицированной многонациональной корпорации зависит от использования стратегии родственной диверсификации вотраслях, в которых уже присутствует или вступаетв силу глобальная конкуренция. Затем родственНаиболыпие потенциальныеными бизнеса-ми необходимо управлять такимпреимущества диверсифициобразом, чтобы получить преимущества стратегированной многонациональнойческого соответствия. Диверсифицированная мнокорпорации возникают в регонациональная корпорация приобретает наибользультате совместного испольконкурентного преимущества вш и йп о т е н ц и а лзования технологии, эффектов0 Та с л я х смасштаба, применениЛзвестРвозможностями совместного использов а н и яной торговой марки и возмож, и л и переноса технологий, а также там, гденостей применения тактикибольшое влияние оказывают экономические эфперекрестного финансировафекты масштаба и преимущества от торговой марния.ки, связанные с конкуренцией в родственных отраслях.Диверсифицированные многонациональные корпорации обладают очень важной возможностью перекрестного финансирования, позволяющей им захватыватьновые привлекательные рынки.
Однако, хотя диверсифицированные многонациональные корпорации и обладают огромной силой перекрестного финансирования,они редко используют ее в крупных масштабах. Одно дело, когда только частьприбылей и потоков денежных средств существующих бизнесов пойдет на покрытие разумных краткосрочных потерь при входе в новый бизнес или поступит нановый национальный рынок, и совсем другое дело бездумно тратить прибыликорпорации (и таким образом ухудшать ее общие показатели) для поддержки либоглубокого снижения цен и быстрого краткосрочного проникновения на рынок,либо продолжающихся долгосрочных убытков.
В конечном счете, каждая выходящая на рынок компания и каждый бизнес должны или создавать прибыль, илистановиться кандидатами на ликвидацию. Кроме того, корпорация должна получать приемлемые результаты работы от портфеля бизнесов в целом. Поэтомусуществуют границы перекрестного финансирования.
Вообще говоря, перекрестное финансирование оправдано только тогда, когда имеются высокие шансы нато, что краткосрочные потери могут быть тем или иным способом полностьюкомпенсированы в долгосрочном плане.Шесть описанных выше подходов к диверсификации не являются взаимоисключающими. Они могут использоваться в сочетании друг с другом или в различнойпоследовательности, что позволяет компании наилучшим образом приспособитьсвою стратегию диверсификации к тем уникальным условиям, в которых онанаходится.
Ниже мы перечислим наиболее часто встречающиеся портфели бизнесов, создаваемые реализацией стратегии диверсификации.281• Предприятие с одним главным бизнесом, обеспечивающим основную частьего объема продаж, и умеренно диверсифицированный портфель родственных или неродственных бизнесов (обеспечивающий одну треть или менееобщего объема продаж корпорации).• Узкодиверсифицированное предприятие, имеющее несколько (от двух допяти) основных родственных бизнесов.• Широко диверсифицированное предприятие, состоящее из множества восновном родственных бизнесов.• Узкодиверсифицированное предприятие, имеющее несколько (от двух допяти) основных неродственных бизнесов.• Широко диверсифицированное предприятие, состоящее из множества восновном неродственных бизнесов.• Многоотраслевое предприятие, диверсифицированное в неродственные отрасли, портфель каждой из которых состоит из родственных бизнесов, т.е.имеет место несколько неродственных групп родственных бизнесов.В любом случае географические рынки каждого отдельного бизнеса, входящегов общий портфель, могут быть местными, региональными, национальными илиглобальными.
Таким образом, компания может в одном бизнесе конкурировать наместном рынке, в другом - на национальном, а в остальных - на глобальном.Многие компании имеют корни в одной отрасли экономики. Даже если они осуществляют диверсификацию в другие отрасли, большая часть их выручки и доходов будет иметьсвоим главным источником первоначальную или основную отрасль. Диверсификация становится привлекательной стратегией, когда с ее помощью компания получает возможностироста прибылей в основном бизнесе (включая и любые возможности интеграции вперед илиназад для укрепления конкурентной позиции). Задача диверсификации состоит в созданиибиржевой стоимости акции. Диверсификация создает рыночную стоимость, когда диверсифицированная группа бизнесов может работать лучше под покровительством однойматеринской корпорации, чем в случае, если бы все входящие в нее бизнесы были независимы.
Может ли конкретное диверсификационное действие привести к росту рыночнойстоимости акции, зависит от результатов тестов на привлекательность, стоимость входа иулучшение.Существуют два фундаментальных подхода к диверсификации - диверсификация вродственный и неродственный бизнес. Доводы в пользу родственного бизнеса имеютстратегический характер: диверсификация в бизнес, обладающий стратегическим соответствием; использование стратегических взаимоотношений для завоевания конкурентоспособности, чтобы затем ее применить для достижения желательного влияния эффекта2 + 2 = 5 на рыночную стоимость акции. Бизнес обладает стратегическим соответствием,когда его производственный цикл имеет потенциал для: 1) получения эффекта масштабаили экономии издержек в результате объединения технологий, производственных мощностей, функциональных возможностей, систем распределения или торговых марок; 2) обменазнаниями, квалифицированным персоналом или технологическим опытом; 3) добавлениядифференциации.
Такие потенциалы конкурентоспособности могут существовать в любыхместах производственных циклов родственных бизнесов.Главным доводом в пользу неродственной диверсификации является утверждение отом, что любой бизнес, обладающий хорошим потенциалом получения прибыли и приобретенный на хороших финансовых условиях, является приемлемым бизнесом для диверсификации. Неродственная диверсификация - это в основном финансовый подход к дивер-282сификации, поскольку стратегическое соответствие рассматривается здесь как второстепенный элемент по сравнению с ожиданиями .финансовых выгод. Неродственная диверсификация отказывается от потенциала конкурентоспособности стратегического соответствия впользу таких преимуществ, как: 1) распределение предпринимательского риска между различными отраслями; 2) приобретение возможностей быстрого финансового выигрыша (есликомпания — кандидат на приобретение имеет недооцененные активы, низкую цену ибольшой скрытый потенциал при наличии правильного управления или нуждается в поддержке со стороны сильной в финансовом отношении материнской корпорации для реализации привлекательных возможностей).
Теоретически компания, использующая неродственную диверсификацию, обладает также большей стабильностью прибылей придвижении вдоль экономического цикла. Однако достижение перечисленных выше преимуществ настоятельно требует таких руководителей корпорации, которые обладали бы незаурядным талантом, позволяющим избежать значительных недостатков неродственной диверсификации.
Чем большее число бизнесов объединяется одной корпорацией и чемзначительнее различия их характеров, тем сильнее руководителям корпорации приходитсярассредоточиваться, чтобы больше знать о каждом бизнесе и уметь отличать хорошие приобретения от рискованных, уметь подбирать способных руководителей для каждого бизнеса,знать, когда правильнее всего использовать основные стратегические возможности каждогобизнеса, и принимать мудрые решения в тех случаях, когда какой-либо бизнес начинаетспотыкаться.
До тех пор пока руководителями корпорации не станут компетентные италантливые люди, неродственная диверсификация останется сомнительным и ненадежнымподходом к созданию рыночной стоимости акции.После завершения диверсификации главная задача руководителей корпорации будетзаключаться в таком руководстве портфелем компании, которое обеспечило бы максимальную долгосрочную эффективность работы. Существуют шесть различных стратегическихподходов к улучшению работы диверсифицированной компании: 1) осуществление новыхприобретений; 2) продажа слабо работающих бизнесов или тех из них, которые больше несоответствуют характеру компании; 3) реструктуризация состава портфеля, когда общиерезультаты работы корпорации неудовлетворительны, а перспективы на будущее не вселяютоптимизма; 4) переход на более узкую диверсификационную базу; 5) переход на многонациональную диверсификацию; б) ликвидация убыточных бизнесов со слабыми перспективами перестройки.Наиболее популярным методом ведения дел является продажа непривлекательных илине соответствующих характеру корпорации бизнесов, причем в идеальном случае продажатому покупателю, для которого эти бизнесы привлекательны.
Иногда бизнес может бытьликвидирован путем отделения его в финансово и административно независимое предприятие, в котором материнская компания может иметь, а может и не иметь имущественныхинтересов.Стратегии обновления компании, сокращения и реструктуризации проводятся, когдаруководство хочет привести свой плохо работающий портфель в хорошее состояние. Плохаяработа может быть вызвана большими потерями в одном или нескольких бизнесах, снижающих показатели всей корпорации, слишком большим числом бизнесов, относящихсяк непривлекательным отраслям, излишним долговым бременем или неправильными приобретениями, которые не оправдали возлагавшихся на них надежд. Стратегии обновлениянаправлены на восстановление убыточных бизнесов вместо их ликвидации. Сокращениепредполагает сужение размаха диверсификации до меньшего числа бизнесов путем ликвидации тех из них, которые слишком малы для того, чтобы внести существенный вклад вдоходы корпорации, или тех, которые не соответствуют сузившейся предпринимательскойбазе, на которой руководство корпорации намерено сконцентрировать свое внимание иресурсы.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
