Томпсон и Стрикленд. Стратегический менеджмент (947528), страница 88
Текст из файла (страница 88)
Матрица ВСОотражает финансовое взаимодействие в рамках портфеля компании и финансовыесоображения, которые следует принимать во внимание, а также поясняет, почемумогут различаться приоритеты в распределении ресурсов между отдельными предприятиями компании. Она также обеспечивает хорошую основу для стратегийрасширения или отказа от некоторых видов деятельности. Тем не менее матрицааналитически несовершенна и может ввести в заблуждение.1. Матрица из четырех ячеек на основе классификации «высокий - низкий»затушевывает тот факт, что многие (большинство?) предприятия функционируют на рынках со средним темпом роста и располагают относительнойдолей на рынке, которую нельзя считать ни высокой, ни низкой и котораяявляется средней или промежуточной.
Куда отнести эти средние предприятия?2. Хотя оценка предприятий в качестве звезд, «дойных коров», «собак» или«вопросительных знаков» информационно привлекательна, было бы вводя-Глава 8 • Стратегический анализ диверсифицированных компания295ОТНОСИТЕЛЬНАЯ ДОЛЯ НА РЫНКЕВысокая (свыше 1,0)Низкая (менее 1,0)«Вопросительные знаки»(или «проблемные дети»)Высокий(выше, чемв экономикев целом)Низкий(ниже, чемв экономике• целом)Предполагаемое будущееположение в портфелеНынешнее положениев портфеле компанииРис.
8-2. Текущие и будущие позиции в матрице портфелящим в заблуждение упрощением относить все предприятия к одной изназванных категорий. Некоторые лидеры рынка по доле на нем фактическине являются «звездами» в смысле прибыльности. Не все предприятия сневысокой относительной долей на рынке являются «собаками» или «вопросительными знаками» — во многих случаях отстававшие фирмы показывали рекорды в темпах роста, прибыльности и конкурентоспособности,даже догоняя так называемых лидеров. Так что ключевая характеристика,требующая оценки, — это тенденция изменения относительной доли фирмына рынке или ответ на вопрос: «Добивается ли она успеха или утрачиваетпозиции и почему?» Этот недостаток матрицы можно исправить, придавкаждому кругу в матрице стрелу, указывающую на тенденцию (рис.
8-2).2963. Матрица BCG не представляет собой надежный индикатор сравнительныхинвестиционных возможностей хозяйственных единиц3. Например, инвестиции в «звезду» не обязательно более привлекательны, чем инвестиции вприбыльную «дойную корову».
Матрица не подсказывает, является ли единица — «вопросительный знак» потенциальным победителем или вероятнымнеудачником. Она ничего не говорит о том, способен ли проницательныйинвестор превратить явную «собаку» в «дойную корову».4. Положение лидера рынка в медленно растущей отрасли не гарантируетстатуса «дойной коровы», потому что: а) инвестиционные потребности,связанные со стратегией укрепления и защиты, учитывая последствияинфляции и изменения технологии, с точки зрения затрат по замещениюизношенных основных средств, могут поглотить все имеющиеся поступления наличности; б) по мере созревания рынков конкурентные факторынередко становятся жестче, а продолжение острой борьбы за рынок сбытаи долю на рынке способно привести к снижению нормы прибыли и исчезновению любых излишков наличности.5. Для всесторонней оценки сравнительной долговременной привлекательности группы предприятий стратегам компании необходимо рассматривать нетолько темп роста отрасли и относительную долю на рынке, как это вытекает из материала гл.
3.6. Связь между относительной долей на рынке и прибыльностью не такаятесная, как это вытекает из эффекта кривой обучения. Степень важностинакопленного производственного опыта, с точки зрения снижения удельных затрат в отраслях, различна. Иногда более крупная доля на рынкетрансформируется в преимущество в виде удельных затрат, а иногда этогоне происходит. Поэтому разумно проявлять осторожность, рекомендуястратегию при учете предположения, что эффект кривой обучения настолько значителен, а различия в затратах настолько существенны, что имиполностью определяются преимущества в конкуренции (источники такихпреимуществ далеко не исчерпываются эффектом кривой обучения).Альтернативный подход, позволяющий избежать некоторых недостатков матрицыBCG рост - доля, был предложен Ceneral Electric при содействии консультационнойфирмы McKinsey and Company.
Попытка GE проанализировать свой весьма диверсифицированный портфель привела к построению матрицы из девяти ячеек, ос3Derek F. Abell and John S. Hammond, Strategic Market Planing (Englewood Cliffs, N.J.:Prentice-Hall 1979), p. 212.297нованной на двух измерениях - долговременной привлекательности отрасли исильных сторон/конкурентоспособности предприятия (рис. 8-3)4. Оба измерениявключают по нескольку факторов, а не один фактор. Критерии определения долговременной привлекательности отрасли включают: размер и темп роста рынка;технологические требования; остроту конкуренции; барьеры на пути входа в отрасль и выхода изнее; сезонные и циклические факторы; потребВ матрице привлекательность ность в капитале; формирующиеся в отраслисильные стороны положениеугрозы и возможности; фактическую и прогнозикаждого предприятия зависито труемую прибыльность отрасли; социальные, экоДОУ*количественных крилогические факторы и степень регулирования.териев - долговременной приЧтобы получить формальный количественный повлекательности отрасли и силь3^ *ных сторон/конкурентоспоказатель долговременной привлекательности отсобности предприятия.расли, отобранным факторам придают веса с учетом их значимости для руководства компании и ихроли в стратегии диверсификации.
Сумма весов должна составить 1,0. Взвешенныерейтинги привлекательности получают путем умножения рейтинга отрасли покаждому фактору (используя шкалу весов от 1 до 5 или от 1 до 10) на вес фактора.Например, рейтинговый балл 8 при весе 0,25 дает взвешенный рейтинг 2,0. Суммавзвешенных рейтингов всех факторов привлекательности характеризует долговременную привлекательность отрасли.
Процедура показана ниже:Факторы привлекательности отраслиВесаРейтингВзвешенный рейтингРазмер рынка и прогнозируемый ростФакторы сезонности и цикличностиТехнологические .соображенияОстрота конкуренцииФормирующиеся возможности и угрозыПотребность в капиталеПрибыльность отраслиСоциальные, политические, законодательныеи экологические факторыРейтинг привлекательности отрасли0,150,100,100,250,150,150,1058141230,750,800,101,000,150,100,300.101,0070.703,90Рейтинги привлекательности рассчитывают для каждой отрасли, представленной в портфеле компании. Показатель привлекательности каждой отрасли определяет ее положение на вертикальной шкале рис. 8-3.Чтобы получить количественную меру сильных сторон/конкурентоспособности предприятия, каждое из них, представленное в портфеле компании, оцениваютс использованием того же подхода, что и при оценке привлекательности отрасли.4Подробнее см. в работах: Michael G.
Allen, «Diagramming GE's Planning for What'sWATT» in Corporate Planning: Techniques and Applications, ed. Robert L Allio and Malcolm W.Pennington (New York: AMACOM, 1979); Hax and Majluf, Strategic Management: An IntegratePerspective, chap. 8.298Глава 8 • Стратегический анализ диверсифицированных компанийОтносительная доля на рынкеНаличие компетентности в ключевыхвопросахНорма прибыли в сопоставлениис конкурентамиСпособность быть на уровне илипревзойти конкурентов по качествупродукции и сервисуОтносительная ситуация с удельнымизатратамиЗнание покупателей и рынковТехнологические возможностиКачество управленияСИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ/КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ ПРЕДПРИЯТИЯСильныеРазмер и темп ростарынкаОтраслевая нормаприбыли (фактическаяи прогнозируемая)Острота конкуренцииСезонностьЦикличностьТехнология и потребность в капиталеСоциальные,экологические,законодательные ичеловеческие факторыФормирующиесявозможности и угрозыБарьеры для входаи выходаВысокаяСредниеСлабыеiffСреди*НизкаяНизкий приоритет с точки зрения инвестированияСредний приоритет с точки зрения инвестированияВысокий приоритет с точки зрения инвестированияРис.
8-3. Матрица GE привлекательность отрасли - сильные стороныпредприятия299Факторы, учитываемые при оценке сильных сторон/конкурентоспособности,включают долю на рынке, относительное состояние удельных затрат, способностьсоревноваться с конкурирующими фирмами по качеству продукции, знание покупателей и рынков, наличие компетентности в ключевых областях, достаточныйуровень технологического ноу-хау, квалификация руководства и прибыльность всопоставлении с конкурентами (как показано на рис. 8-3). Аналитики могутвыбирать между оценкой всех хозяйственных единиц по тем же общим факторам(что служит лучшей основой для межотраслевых сравнений) или оценкой каждойединицы с учетом факторов, наиболее уместных применительно к отрасли (что даетболее точную меру конкурентоспособности по сравнению с общим набором факторов). Сильные стороны/конкурентоспособность каждого предприятия определяют его положение на горизонтальной оси матрицы, которое показывает, заслуживает ли оно быть отнесенным к слабым, средним или сильным5.Баллы привлекательности отрасли и сильных сторон единицы служат основойдля отнесения единицы к одной из девяти ячеек матрицы.
В матрице GE привлекательность — сильные стороны площадь кругов пропорциональна размеру отрасли,а доли в круге отражают долю единицы на рынке.Последствия для стратегии компании. Наиболее важные последствия для стратегии,вытекающие из матрицы привлекательность - сильные стороны, имеют инвестиционные приоритеты, назначаемые каждой хозяйственной единице компании.Предприятиям в трех ячейках в верхнем левом углу, где велики долговременнаяпривлекательность отрасли, а также сильные стороны/конкурентоспособностьединиц, присваивают высокие инвестиционные приоритеты. Стратегический рецепт для предприятий в этих трех ячейках заключается в «росте и развитии», причемпредприятия в ячейке «сильные — высокая» вправе больше других претендоватьна инвестиционные фонды. Далее по уровню приоритетности идут предприятия,расположенные в трех ячейках - с нижнего левого угла до верхнего правого угла.Им обычно присваивают средний приоритет.
Они заслуживают устойчивого реинвестирования для поддержания и защиты их положения в отрасли; но если передтаким предприятием открылись исключительно привлекательные возможности, егоинвестиционный приоритет может быть повышен и ему могут быть разрешеныболее агрессивные стратегические действия. Применительно к предприятиям в трехячейках в нижнем правом углу матрицы стратегия обычно предусматривает ликвидацию или отказ (в исключительных случаях, когда возможна резкая переменаситуации к лучшему, возможна «переоценка и изменение позиции» с использованием соответствующего подхода6).5Примерно такая же процедура использована в ходе ситуационного анализа длявыяснения конкурентных позиций компании (см.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
