Томпсон и Стрикленд. Стратегический менеджмент (947528), страница 92
Текст из файла (страница 92)
В идеальном случае компания располагает достаточными ресурсами для решения как стратегических, так и финансовых задач. В противномслучае стратегическим задачам следует отдать предпочтение по сравнению с финансовыми задачами, за исключением необычных ситуаций.Хотя процесс разработки стратегии в компании подкрепляется формальным анализом и мозговой атакой управленцев, в основе формулирования и развития стратегии лежит еще ряд факторов. Редко случается так, чтобы сразу сложилась законченная всеобъемлющая стратегия.
Чаще стратегия на крупных предприятияхформируется постепенно, на основе развертывания многих разнообразных внешнихи внутренних событий, анализа будущего, экспериментирования, получения дополнительной информации, разбора проблем, рассмотрения различных вариантов,выявления новых возможностей, реагирования на непредвиденные кризисы, согласования позиций и осознания всех стратегических факторов, их значимости ивзаимосвязей16.Стратегический анализ нельзя провести быстро. Иногда такие крупные работывыполняют в соответствии с графиком, однако исследования показывают, чтоважные стратегические решения складываются постепенно, а не на основе периодического, полномасштабного анализа, за которым следует быстрое решение.Обычно высшие должностные лица подходят к важным стратегическим решениямна основе пошагового процесса, часто начиная с широких, интуитивных представлений, которые затем проходят уточнение и доводку, а первоначальные идеикорректируются по мере поступления дополнительной информации, проведенияформального анализа, изменения суждений относительно ситуации, а также укрепления уверенности и согласия относительно необходимости тех или иных стратегических ходов.
Внимание нередко концентрируют на немногих стратегическихнаправлениях, которые более всего отвечают целям и задачам компании.Стратегический анализ в диверсифицированных компаниях представляет собой процесс, состоящий из восьми шагов.Шаг 1:16Четко осознайте нынешнюю стратегию. Делается ли теперь упор на диверсификацию в смежные или новые виды деятельности; работает ли компанияпреимущественно на отечественном, многонациональном или глобальномPorter, Competitive Advantage, pp. 58, 196.313Шаг 2:Шаг 3:Шаг 4:Шаг 5:Шаг 6:Шаг 7:Шаг 8:рынке; оцените недавние шаги по приобретению новых предприятий и укреплению позиций в новых отраслях, а также недавние случаи отказа отпредприятий и попытки обеспечить стратегическое соответствие и добитьсяконкурентных преимуществ за счет эффектов масштаба и кривой обучения;определите, сколько капитала вложено в каждое предприятие.
Этот шаг образует основу для оценки необходимости изменения стратегии.Постройте матрицу рост - доля из четырех ячеек, матрицу привлекательностьотрасли — сильные стороны предприятий из девяти ячеек и/или матрицужизненного цикла для выявления стратегических свойств портфеля компании исравнительных позиций ее различных предприятий. Матрица привлекательностьотрасли — сильные стороны предприятия в концептуальном и методологическом плане превосходит матрицу рост — доля из четырех ячеек главнымобразом потому, что она предусматривает анализ более широкого круга стратегически важных факторов.Оцените сравнительную привлекательность каждой отрасли, представленной впортфеле компании.
Если на шаге 2 была построена матрица привлекательность отрасли — сильные стороны предприятия, то информация уже имеется.Количественное ранжирование привлекательности отраслей на основе описанной методологии более системно и надежно, нежели качественные субъективные суждения.Оцените сравнительные конкурентные позиции и сильные стороны каждойхозяйственной единицы компании. Это простой шаг, если уже была построенаматрица привлекательность отрасли - сильные стороны предприятия издевяти ячеек.
Как и всегда, количественное ранжирование конкурентных преимуществ с использованием той же методологии, что и применительно кпривлекательности отрасли, или методологии, предложенной в табл. 4-4 гл. 4,предпочтительнее субъективных суждений.Проранжируйте прошлые результаты различных хозяйственных единиц — отнаилучших до наихудших, а также их перспективы — от наилучших до наихудших.
Сильные хозяйственные единицы в привлекательных отраслях обычноимеют значительно лучшие перспективы, чем слабые предприятия в непривлекательных отраслях. Этот шаг создает основу для выводов о том, какиерезультаты обещает портфель в целом в будущем.Определите, какие предприятия в стратегическом отношении соответствуютдругим предприятиям, представленным в портфеле, и насколько каждое предприятие вписывается в направление деятельности и стратегию материнскойкомпании. Предприятие более привлекательно в стратегическом отношении,если оно способствует получению эффектов кооперации, масштаба и кривойобучения и если материнская компания должна сохранить его в обозримомбудущем. Предприятие более привлекательно в финансовом отношении, еслионо способно внести существенный вклад в будущие финансовые результатыкомпании.Проранжируйте хозяйственные единицы с точки зрения приоритетов в инвестировании, что позволит определить, где материнская компания должна сконцентрировать новые капиталовложения.
Уточните также стратегическую ориентацию каждой хозяйственной единицы (инвестирование и расширение,укрепление и защита, пересмотр и изменение позиции, ликвидация или отказот предприятия).Используйте предшествующий анализ для выработки последовательности мерс целью улучшения результатов работы компании в целом. Наиболее предпочтительные меры могут включать:• приобретение предприятий, создание новых предприятий в рамках фирмыи избавление от маргинальных предприятий или подразделений, более несоответствующих направлению и стратегии развития компании;• меры по укреплению долговременных конкурентных позиций ключевыхпредприятий компании;314создание возможностей для взаимного стратегического соответствия предприятий и его трансформации в долговременное конкурентное преимущество;переключение ресурсов компании с малоперспективных областей на видыдеятельности, имеющие хорошие перспективы.Bettis, Richard A., and William К.
Hall. «Strategic Portfolio Management in the MultibusinessFirm». California Management Review 24 (Fall 1981), pp. 23-38.. «The Business Portfolio Approach - Where It Falls Down in Practice». Long RangePlanning 16, no. 2 (April 1983), pp. 95-104.Christensen, H.
Kurt, Arnold С Cooper, and Cornelius A. Derluyuer. «The Dog Business:A Reexamination». Business Horizons 25, no. 6 (November—December 1982), pp. 12-18.Haspeslagh, Phillippe. «Portfolio Planning: Uses and Limits». Harvard Business Review, 60, no. 1(Januaiy-Fabraary 1982), pp. 58-73.Haspeslagh, Phillippe C , and David B. Jamison. Managing Acquisitions: Creating Value ThroughCorporate Renewal.
New York: Free Press, 1991.Hax, Arnoldo, and Nicolas S. Majluf. Strategic Management: An Integrative Perspective. EnglewoodCliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1984, chap. 7-9.. The Strategy Concept and Process. Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1991, chap. 8-11and 15.Henderson, Bruce D. «The Application and Misapplication of the Experience Curve». Journal ofBusiness Strategy 4, no.
3 (Winter 1984), pp. 3-9.Naugle, David G., and Garret A. Davies. «Strategic-Skill Pools and Competitive Advantage».Business Horizons 30, no. 6 (November-December 1987), pp. 35-42.Porter, Michael E. Competitive Advantage. New York: Free Press, 1985, chap. 9-11.• «From Competitive Advantage to Corporate Strategy».
Harvard Business Review 65, no. 3(May-June 1987), pp. 43-59.Реализация стратегии:компетентность,реорганизация и структураМы великолепно разрабатываем стратегии, но бездарно их осуществляем.Менеджер компании автозапчастейНедостаточно лишь уметь формулировать новые смелые стратегии.Генеральный менеджер должен также научиться трансформировать своестратегическое видение в конкретные шаги так, чтобы «шли дела».Ричард Г.
ХамермешПрежде чем что-либо делать, организуйте работу, с тем чтобы,приступив к ней, не запутаться.А.А. МилнПосле того как менеджеры избрали стратегию, они должныреализовать ее и получить хорошие результаты. Претворениестратегии в жизнь и мобилизация коллектива требуют особыхуправленческих навыков и решения самых разных задач. В товремя как разработка стратегии - это управленческая задача,ориентированная на рынок, ее реализация ориентирована главным образом на операции - деятельность, связанную с управлением людьми и хозяйственными процессами.
Если успешнаяразработка стратегии зависит от видения ситуации и глубокогоанализа отрасли и конкуренции, а также предпринимательскоготворческого подхода, то успешное осуществление стратегии зависит от умения руководить другими людьми и их мотивации,а также обеспечения должной «увязки» основных видов деятельности организации и задач реализации стратегии. Осуществлениестратегии - это практическая, ориентированная на действиезадача, которая служит испытанием способности менеджерапроводить организационные изменения, проектировать и контролировать хозяйственные процессы, мотивировать людей и добиваться поставленных целей.Опытные менеджеры, искушенные в выработке и осуществлении стратегии, решительно утверждают, что разработать разумный стратегический план намного легче, чем реализовать его на316практике.
Как выразился один менеджер: «Нам было в общем нетрудно решить,куда мы собираемся идти. Трудно заставить организацию действовать в соответствии с новыми приоритетами»1. Реализация стратегии является более сложным итребующим времени делом по сравнению с ее разработкой, потому что она предполагает выполнение широкого круга действий, многообразие вариантов, наличиенавыков управления людьми, настойчивости в формулировании и реализацииинициатив, решение огромного числа вопросов исопротивление переменам. Только то, что менедЗадача проводника страте- iжеры объявили новую стратегию, еще не означает,гии — трансформировать стра- ;что подчиненные воспримут ее и будут сотруднитегический план в действия ичатьв деле ее осуществления.принять меры для достиженияНекоторые могут усомниться в достоинствахстратегических и финансовыхстратегии, сочтя ее противоречащей наилучшимцелей.интересам компании, в вероятности ее успеха илиувидеть в ней угрозу для своей карьеры. Крометого, персонал компании может истолковать стратегию по-разному, быть неуверенным в том, как это отразится на том или ином подразделении, и по-разномуоценивать связанные со стратегией внутренние перемены.
Когда менеджеры принимают решения о новой стратегии и приступают к ее реализации, сложившиесяустановки и интересы, инерция и укоренившиеся организационные методы сразуне исчезают. Требуются умелые управленческие усилия, направленные на преодоление очагов сомнений и несогласия, достижение:единства в подходе к задачам, обеспечение приверНе компании, а люди реализуженности их решению и сотрудничества всех зают стратегии.интересованных сторон. В зависимости от того,какая степень согласия и какие организационныеперемены необходимы, процесс реализации стратегии может занять от несколькихмесяцев до нескольких лет.Реализация стратегии предполагает трансформацию стратегического плана организации в действия, а затем в результаты.
Подобно разработке стратегии, этот процесстребует участия всей управленческой команды, а не только нескольких старшихменеджеров. Хотя в конечном счете за успешную реализацию стратегии отвечаютдиректор-распорядитель организации и руководители основных подразделений(производственных отделений, функциональных отделов или основных операционных единиц), процесс обычно затрагивает всю организационную структуру - открупнейших операционных единиц до мелких рабочих групп. Каждый менеджеробязан продумать ответ на вопрос: «Что следует сделать для осуществления нашейчасти стратегического плана и что я должен предпринять для его успешноговыполнения?» В указанном смысле все менеджеры становятся проводниками стра1Цит. в кн.: Steven W.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
