Томпсон и Стрикленд. Стратегический менеджмент (947528), страница 90
Текст из файла (страница 90)
Задача при этомсостоит в том, чтобы определить, достаточно ли прочные позиции предприятиезанимает в своей отрасли, и то, насколько оно уже является сильным конкурентомили может им стать. Два наиболее информативных метода определения положенияпредприятия - это SWOT-гналпз (сильных и слабых сторон, возможностей и угроз)и оценка конкурентной силы. Количественные ранги силы/положения различныхбизнес-единиц можно рассчитать, используя процедуру, описанную при построении матрицы привлекательность — сильные стороны, или метод, представленныйв гл. 4. Оценки того, как дочерние предприятия диверсифицированной компанииразличаются по своим конкурентным возможностям, должны базироваться наследующих факторах:• Относительная доля рынка. Бизнес-единицы с более высокими относительными долями обычно обладают более прочными конкурентными позициями, по сравнению с предприятиями с меньшими долями.• Способность конкурировать по цене и/или качеству.
Бизнес-единицы, весьмаконкурентоспособные по затратам и/или со сложившейся репутацией торговых марок и качества продукции, как правило, занимают более прочныепозиции в своих отраслях, по сравнению с предприятиями, которые толькоборются за признание марки своих товаров или за ценовой паритет сосвоими главными конкурентами.• Технология и инновационные способности. Бизнес-единицы, признанные вкачестве технологических лидеров или успешных новаторов, обычно являются энергичными конкурентами в своей отрасли.• Насколько навыки и компетентность бизнес-единицы отвечают ключевымфакторам успеха в отрасли.
Чем полнее сильные стороны предприятиясоответствуют ключевым факторам успеха в отрасли, тем в общем прочнееее позиции в конкурентной борьбе.• Прибыльность в сопоставлении с конкурентами. Бизнес-единицы, получающие отдачу на инвестиции выше средней и более высокую норму прибыли,чем их конкуренты, обычно занимают более уверенные позиции по сравнению с бизнес-единицами, прибыльность которых ниже средней в отрасли.Кроме того, прибыльность выше средней свидетельствует о конкурентномпреимуществе, тогда как прибыльность ниже средней означает невыгодноеположение на рынке.305Другие показатели, которые можно считать преимуществом в конкуренции,включают знание покупателей и рынков, производственные возможности, навыкимаркетинга, репутацию и популярность марки, а также качество управления.Расчет сильных сторон в конкуренции, присущих каждой бизнес-единице,создает основу для оценки того, какие из них занимают прочные позиции в своихотраслях, а у каких — слабые позиции в отрасли.
Если для анализа не хватаетнеобходимых данных, можно опереться на знание ситуации с целью оценки позиции каждой бизнес-единицы как «сильной», «средней» или «слабой». При условии достаточной надежности таких субъективных оценок они могут служитьзаменой количественным показателям.Оценки менеджерами того, какие предприятия в портфеле занимают сильныеконкурентные позиции, служат дополнительным обоснованием при распределенииресурсов компании. Компания способна длительное время получать более высокую прибыль,вкладывая средства в предприятие, занимающееинтересам акционеров, каксильные конкурентные позиции в умеренно приправило, более всего отвечаетвлекательной отрасли, чем инвестируя в слабоеконцентрация ресурсов компредприятие в прибыльной отрасли.
Вот почемупании на предприятиях, котодиверсифицированная компания, рассматриваярые могут бороться за лидерстнаправление своих ресурсов, должна учитыватьво на рынках соответствуюпривлекательность отрасли и сильные стороныищх отраслей.предприятия.Многие диверсифицированные компании концентрируют свои ресурсы вотраслях,. где они могут успешно конкурировать, и избавляются от предприятийв отраслях, где у них нет шансов стать лидерами. В General Electric вся стратегиякомпании и распределение ресурсов нацелены на то, чтобы ее предприятия занимали первое или второе место в отрасли в США и глобальном масштабе (иллюстративная вставка 26).После того как каждое дочернее предприятие получило оценку с позиций привлекательности отрасли и конкурентных возможностей, следующий шаг состоит ввыяснении того, какие предприятия имеют наилучшие шансы в будущем, а какие наихудшие.
Наиболее важные соображения при оценке перспектив относятся кросту продаж и прибыли, вкладу в доходы компании и отдаче на инвестиции;иногда важным моментом служит получение наличности, особенно применительнок «дойным коровам» или предприятиям, которые являются претендентами на отказ.Информацию о прошлых результатах каждого предприятия можно получить изфинансовых отчетов. Хотя прошлые результаты не обязательно служат надежнойосновой для прогнозов, они говорят о том, как предприятия вели себя раньше.Оценки привлекательности отрасли и сильных сторон могут служить хорошейосновой для прогнозирования.
Сильные бизнес-единицы в привлекательных отраслях обычно имеют намного лучшие перспективы, чем слабые предприятия в непривлекательных отраслях.зобУправление портфелем General ElectricКогда в 1981 г. Джек Уэлч стал главнымисполнительным директором GE, онприступил к осуществлению стратегиикомпании, направленной на реорганизацию ее диверсифицированного портфеля.
С самого начала он поставил передменеджерами бизнес-единиц задачустать первыми или вторыми в своейотрасли; в противном случае хозяйственные единицы либо обязаны были добиться решающего технологическогопреимущества, которое можно было быиспользовать в конкурентных целях,либо быть готовыми к ликвидации.К 1989 г. GE превратилась в совершенно другую компанию. По настояниюУэлча она избавилась от предприятийстоимостью 9 млрд долл. США по выпуску телевизоров, небольших бытовыхприборов и компьютерных чипов, а также в горном деле. Она израсходовала24 млрд долл. на приобретение новыхпредприятий, прежде всего RCA, Roper(производство крупных бытовых приборов, главным покупателем которых былаСтратегические бизнес-единицы GEАвиационные моторыРадиовещание (NBC)ЭлектровыключателиВоенная электроникаЭлектромоторыПромышленные пластикиАвтоматизация производстваЭнергосистемыОсветительные приборыЛокомотивыКрупные бытовые приборыМедицинское диагностическоеоборудование для полученияизображенияSears) и Kidder Peabody (инвестиционнаябанковская фирма на Уолл-стрит).
Многие из небольших предприятий были подчинены более крупным «стратегическимхозяйственным единицам». И, что важнеевсего, к 1989 г. 12 из 14 стратегическиххозяйственных единиц стали лидерамирынка в США и в глобальном масштабе(финансовые и коммуникационные предприятия обслуживали слишком фрагментированные рынки, на которых ранжирование было нецелесообразно).В 1989 г., избавившись от слабыхпредприятий и превратив оставшиесяединицы в ведущих конкурентов, Уэлчпредпринял новые действия, направленные на повышение производительностии сокращение бюрократического аппарата в GE. Уэлч утверждал, что GE сможетсохранить свой успех на глобальномрынке, если будет настойчиво добиваться снижения издержек на каждом предприятии и упрощения бюрократическихпроцедур, с тем чтобы быстрее реагировать на меняющиеся условия на рынке.Место на рынках СШАПервоеПервоеПервое - третьеВтороеПервоеПервоеВтороеПервоеПервоеПервоеПервоеМесто на мировых рынкахПервоеНе определяетсяПервое - четвертоеВтороеПервоеПервоеТретьеПервоеВтороеДелит первоеДелит второеПервоеПервоеИсточник: Составлено на основе информации, содержащейся в работе: Stratford P.
Sherman,«Inside the Mind of Jack Welch», Fortune, March 27, 1989, pp. 39-50.307Прогнозы роста и прибыли на ключевых предприятиях компании, как правило,определяют то, обеспечит ли портфель в целом хорошие или неудовлетворительныерезультаты. Второстепенные предприятия с неудовлетворительным прошлым ислабыми надеждами на будущее вполне логично являются кандидатами на ликвидацию. Дочерние предприятия с самыми блестящими перспективами роста продажи получения прибыли обычно возглавляют список кандидатов на инвестиции.Следующий аналитический шаг заключается в определении того, насколько удачнокаждая бизнес-единица вписывается в общую деловую картину компании.
Этосоответствие следует рассматривать с двух сторон: 1) обеспечивается ли нужноестратегическое соответствие бизнес-единицы с другими предприятиями диверсифицированной фирмы; 2) достаточно ли хорошо бизнес-единица вписывается встратегию компании или удачно дополняет ее портфель. Предприятие привлекательнее в стратегическом отношении, если оноделит с другими предприятиями какие-то операции, навыки работы или общие торговые марки,д 0 Ч ерн И е предприятия, коточто повышает конкурентоспособность, и если оностратегически не вписыр ы евписывается в стратегическое направление фирмы.ваются в общую картину комПредприятие более ценно в финансовом смысле,пании, могут считаться кандиесли оно способно внести весомый вклад в достидатами на ликвидацию илижение целей компании (рост продаж и прибыли,отказ, если только они не поотдача на инвестиции выше средней и т.д.) и еслиназывают исключительныеоно существенно повышает общую стоимость комфинансовые результаты.пании.
Подобно тому как кандидатами на избавление служат предприятия с плохими шансами на прибыль, эта же участь можетпостигнуть предприятия, которые не вписываются стратегически в общую деловуюкартину фирмы. Компании, которые придерживаются взаимоувязанной диверсификации, должны, очевидно, отказываться от предприятий, не соответствующихим в стратегическом плане, если только такие предприятия не показывают исключительные финансовые результаты или не располагают превосходными перспективами роста.Используя информацию и результаты, полученные на предыдущих шагах оценки,разработчики стратегии компании способны проранжировать бизнес-единицы сточки зрения очередности новых капиталовложений и выбрать общее стратегиче-308ское направление для каждой бизнес-единицы. Задача состоит в определении того,куда компания должна вкладывать свои финансовые ресурсы; каким предприятиямследует отдать явное предпочтение при распределении новых инвестиций и оказании финансовой поддержки; какие бизнес-единицы менее других подходят дляновых инвестиций? Процесс ранжирования призван прояснить руководству, какимдолжен быть основной стратегический подход к каждой бизнес-единице — инвестирование и рост (агрессивная экспансия), укрепление и защита (сохранениенынешних позиций с помощью новых инвестиций, если это необходимо), переосмысление и реорганизация (попытка переместить предприятие на более желательную позицию в отрасли и матрице портфеля) или же отказ от единицы.
Принимая решение об отказе от бизнес-единицы, менеджеры компании должныруководствоваться рядом оценочных критериев: привлекательность отрасли, сильные стороны в конкурентной борьбе, стратегическое соответствие другим предприятиям, потенциал результативности (прибыль, отдача на вложенный капитал, вкладв поступление наличности), совместимость с приоритетами компании, потребностьв капитале и ценность для портфеля в целом.Ранжируя бизнес-единицы по инвестиционным приоритетам, следует учитывать то, могут лиДля улучшения долговремени каким образом ресурсы и навыки компании бытьных финансовых результатовиспользованы для улучшения конкурентных пози9диверсифицированной компаЦ И Й ТОЙ ИЛИ ИНОЙ бизнес-единицы .
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
