Томпсон и Стрикленд. Стратегический менеджмент (947528), страница 85
Текст из файла (страница 85)
Стратегии реструктуризации включают радикальную перестройку портфеля, ликвидацию некоторых бизнесов и приобретение других для создания группы бизнесов сулучшенным потенциалом работы.Стратегии многонациональной диверсификации характеризуются диверсификациейбизнесов и национальных рынков. Несмотря на сложность разработки большого числастратегий (по крайней мере, одна на каждый бизнес с таким числом вариантов, котороепотребуется для каждого национального рынка) и управления ими, многонациональнаядиверсификация может оказаться успешной стратегией, с точки зрения конкурентоспособ-283ности. Многонациональная диверсифицированная корпорация может использовать преимущества стратегического соответствия родственной диверсификации (эффект масштаба,обмен опытом и общие торговые марки) для одновременного создания твердых конкурентных позиций в нескольких связанных глобальных отраслях. Эти преимущества при грамотном использовании со временем позволят корпорации превзойти конкурентов, работающихна одном национальном рынке, или многонациональных конкурентов, работающих в однойотрасли.
Компания, работающая на одном национальном рынке и в одной отрасли, имееттолько один «заповедник» прибыли — свой национальный рынок. Многонациональнаякорпорация, работающая только в одной отрасли, может иметь «заповедники» прибыли внескольких странах, но в одной отрасли. И те, и другие компании уязвимы перед многонациональной диверсифицированной корпорацией, проводящей наступательные действияв своих «заповедниках» прибыли.
Многонациональная диверсифицированная корпорацияможет использовать свое преимущество низких издержек, возникающее в результате эффекта масштаба, для сбивания цен конкурентов и завоевания их долей рынка. Даже безпреимущества в издержках многонациональная диверсифицированная корпорация можетпринять решение о сбивании цен конкурентов и компенсировать свои пониженные прибыли (или даже убытки) за счет прибылей от других бизнесов.
Хорошо финансируемая играмотно управляемая многонациональная диверсифицированная корпорация может подорвать финансовое и конкурентное положение работающих в одной отрасли компаний, какнациональных, так и многонациональных. Многонациональная диверсифицированнаякорпорация обладает большим конкурентным потенциалом в отраслях со значительнымэффектом масштаба, преимуществами торговой марки и возможностями обмена технологическим опытом.Buzzell, Robert D. «Is Vertical Integration Profitable?» Harvard Business Review 61 (JanuaryFebruary 1983), pp.
92-102.Goold, Michael, and Kathleen Luchs. «Why Diversify? Four Decades of Management Timing».Academy of Management Executive 7, no. 3 (August 1993), pp. 7-25.Harrigan, Kathryn R. «Matching Vertical Integration Strategies to Competitive Conditions».Strategic Management Journal 7, no. 6 (November-December 1986), pp. 535-56.Hax, Amoldo, and Nicolas S. Majluf. The Strategy Concept and Process. Englewood Cliffs, N.J.:Prentice-Hall, 1991, chap. 9, 11, and 15.Hofer, Charles W.
«Turnaround Strategies». Journal of Business Strategy 1, no. 1 (Summer 1980),pp. 19-31.Hoffman, Richard С «Strategies for Corporate Turnarounds: What Do We Know about Them?»Journal of General Management 14, no. 3 (Spring 1989), pp. 46-66.Kumpe, Ted, and PietT. Bolwijn. «Manufacturing: The New Case for Vertical Integration». HarvardBusiness Review 88, no. 2 (March-April 1988), pp.
75-82.Ohmae, Kenichi. The Mind of the Strategist. New York: Penguin Books, 1983, chap. 10 and 12.Prahalad, С. К., and Yves L. Doz. The Multinational Mission. New York: Free Press, 1987, chap. 1and 2.Стратегический анализдиверсифицированныхкомпанийЕсли мы знаем, где находимся, и немного о том, как мы сюда попали,то в состоянии понять, куда идем, а если результаты, которые ожидаютнас на этом пути, неприемлемы, — внести своевременные коррективы.Авраам ЛинкольнЛи одна компания не может позволить себе все, что она хотела быделать. Ресурсы приходится перераспределять. Суть стратегическогопланирования заключается в том, чтобы направлять ресурсы в те сферы,которые обладают наибольшим потенциалом в будущем.Реджинальд ДжонсКогда компания приступает к диверсификации, перед разработчиками ее стратегии возникают три стратегические проблемы:• Насколько привлекательны виды деятельности, которыми компания занимается в настоящее время?• Если компания предпочитает заниматься только нынешними видами деятельности, каких результатов можноожидать в предстоящие годы?• Если ответы на два предыдущих вопроса неудовлетворительны, что следует компании предпринять, чтобы отказаться от некоторых видов деятельности, укрепить позиции оставшихся предприятий и заняться новыми видамидеятельности с целью улучшения будущих результатов?Разработка и осуществление плана действий для повышенияпривлекательности и конкурентоспособности портфеля хозяйственной единицы компании лежат в основе стратегического управления на уровне компании.Стратегический анализ диверсифицированных компанийоснован на концепциях и методах, используемых компаниями содним видом деятельности.
Однако при этом следует рассматривать новые аспекты и овладеть дополнительными аналитическими подходами. Чтобы оценить стратегию диверсифицированной компании, достоинства и потенциал ее предприятий и286решить, какие стратегические действия следует предпринять, менеджеры должнытщательно придерживаться процедуры, включающей восемь шагов:1. Выявление текущей стратегии компании.2.
Построение одной или нескольких матриц портфеля с целью определенияхарактера портфеля компании.3. Сопоставление долговременной привлекательности каждого вида деятельности компании.4. Сопоставление конкурентных позиций хозяйственных единиц компании сцелью выяснения прочности позиций в соответствующих отраслях.5. Оценка роли каждой хозяйственной единицы с учетом ее прошлвгх результатов и перспектив.6. Оценка совместимости каждой хозяйственной единицы со стратегией компании и определение ценности стратегических взаимосвязей хозяйственныхединиц.7.
Ранжирование хозяйственных единиц с точки зрения очередности новыхкапиталовложений и определение стратегии, которой должна придерживаться та или иная хозяйственная единица: агрессивная экспансия, укрепление и защита, переоценка и изменение, ликвидация или отказ от видадеятельности. (Функции разработки конкретных стратегий хозяйственнойединицы с целью улучшения ее конкурентных позиций обычно делегируютменеджерам данной единицы, причем менеджеры компании дают рекомендации и вправе вынести окончательное суждение.)8. Разработать новые стратегические действия для улучшения общей результативности работы компании - изменить состав портфеля путем приобретений и отказа от некоторых предприятий, улучшить координацию деятельности сопряженных хозяйственных единиц с целью распределения затрати обмена навыками, а также направить ресурсы компании туда, где онидадут наибольший эффект.В оставшейся части главы охарактеризован восьмишаговый процесс и предложены аналитические методы, необходимые для обоснованной оценки стратегиикомпании.Оценку делового портфелядиверсифицированной компании следует начинать с четкого определения стратегии диверсификации.Стратегический анализ диверсифицированнойкомпании начинается с определения текущей стратегии организации и ее хозяйственной структуры.Вспомним (с учетом рис.
2-2 в гл. 2), что удачныйанализ стратегии диверсифицированной компаниипредполагает рассмотрение следующих моментов:287• Масштабы диверсификации компании (оцениваемые на основе долей общих продаж и операционной прибыли каждой хозяйственной единицы ипо тому, насколько широка или узка база диверсификации).• Нацелен ли портфель компании на взаимосвязанную или несвязанную диверсификацию либо на их сочетание.• Ориентируется ли компания на внутренний рынок, многонациональнуюили глобальную деятельность.• Характер последних шагов с целью повышения эффективности работы ключевых хозяйственных единиц и/или укрепления нынешних позиций нарынке.• Любые шаги, направленные на расширение видов деятельности и укрепление позиций в новых отраслях.• Любые шаги, направленные на отказ от слабых или непривлекательныххозяйственных единиц.• Усилия руководства, направленные на использование преимуществ стратегических взаимосвязей и диверсификации для создания конкурентных преимуществ.• Доля капитальных затрат, вложенных в каждую хозяйственную единицу.Получив четкое представление о текущей стратегии компании и ее обосновании, можно переходить к всестороннему анализу, а впоследствии вносить любыеуточнения и серьезные изменения, которые руководство сочтет уместными.Один из наиболее часто используемых методов оценки видов деятельности компании - это матричный анализ портфеля.
Матрица портфеля - это двухмерныйграфик, иллюстрирующий стратегические позиции каждого вида деятельностидиверсифицированной компании. Матрицы можно построить с использованиемлюбой пары показателей стратегического положения. Наиболее информативными показателямислужат темпы роста отрасли, доля на рынке, долговременная п р и ^ л ь н о с т ь отрасли, конкурентные сильные стороны, стадия эволюции продюстрирующий стратегачесдукта/рынка. Обычно один аспект матрицы харакк и е П 0 3 И ц и и каждого видатеризует привлекательность отраслевой среды, адеятельности диверсифициродругой - сильные стороны компании в отрасли.ванной компании.Чаще всего используют три типа матриц портфеля — матрицу рост — доля, разработанную BostonConsulting Group (BCG); матрицу привлекательность отрасли - сильные стороныкомпании, предложенную General Electric, и матрицу жизненного цикла отраслиХофера - А.Д.
Литтла (ffofer - A.D. Little).288Первая матрица портфеля, получившая широкое распространение, представляласобой четыре квадрата и была разработана Boston Consulting Group (BCG), ведущейконсалтинговой фирмой в области менеджмента1.Матрица типа BCG приведена на рис. 8-1. МатрицуСТМатрица портфеля BCG харакР О Я Т с использованием в качестве осей темпатеризует предприятия компароста отрасли и относительной доли на рынке.нии с учетом темпа роста данКаждая хозяйственная единица фигурирует в виденой отрасли и относительнойкруга в матрице из четырех ячеек, причем размердоли на рынке.каждого круга отражает долю дохода в общемпортфеле компании.Первоначально по методологии BCG разделительная линия между «высокими»и «низкими» темпами роста отраслей произвольно была взята на уровне, в два разапревышавшем темп роста реального ВНП плюс инфляция, однако границу можнопровести на любом уровне (5%, 10% и т.д.), который менеджеры сочтут уместным.Хозяйственные единицы в отраслях, где темпы роста выше, чем в экономике вцелом, должны попасть в ячейки «быстрого роста», а в отраслях, которые растутмедленнее, — в ячейки «медленного роста» (отрасли «медленного роста» - этозрелые, стареющие, стагнирующие или переживающие упадок виды деятельности).Редко имеет смысл устанавливать разделительную линию между высокими инизкими темпами роста на уровне менее 5%.Относительная доля на рынке — это отношение доли данного предприятия кдоле крупнейшего конкурента на рынке соответствующей отрасли, причем долиизмеряют не в долларах, а в натуральных единицах продукции.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
