Томпсон и Стрикленд. Стратегический менеджмент (947528), страница 98
Текст из файла (страница 98)
Труднодобиться жесткой стратегической координации между функциональными бюрократами, которые «говорят на разных языках» и предпочитают делать свою работу безпостороннего вмешательства. Функциональные специалисты склонны концентрировать внимание на делах своего подразделения ина приоритетах начальства, не оглядываясь наФункциональные отделы стоинтересы фирмы, покупателя или отрасли20. Работят на ведомственных позициники функциональных подразделений обычноях и часто склонны подходитьвесьма привержены делу и защищают интересык стратегическим проблемамсвоих департаментов. Каждому функциональномускорее с функциональной точ- ;подразделению присуща склонность продвигатьки зрения, а не с общефирменрешения, способствующие росту его благосостояных позиции.н и я и в л и я н и я в организации (несмотря на важность сотрудничества и интересы компании).
Всеэто создает организационную среду, в которой функциональные подразделениядействуют как дымовые трубы и формируется питательная среда для бюрократических, авторитарных методов принятия решений и узких взглядов на проблемы.Кроме того, в функциональных структурах ограничена способность творческиреагировать на серьезные изменения на рынках и в технологиях. Здесь быстроотвергают идеи и альтернативы, которые не вписываются в нынешнюю функциональную структуру. Классические функциональные структуры также усугубляютпроблему фрагментации процессов в случаях, когда цепь формирования стоимостив фирме включает стратегически важные виды работ, которые по своей природетребуют межфункционального, а не строго функционального подхода. Фрагментация процессов не только затрудняет координацию между отделами, но и служитсерьезным препятствием на пути приобретения межфункциональных ключевыхнавыков.Согласование политики отделов, функциональная ведомственность и близорукость, а также фрагментация процессов способны наложить серьезное административное бремя на генерального менеджера, который является единственнымлицом в организационной структуре, обладающим полномочиями разрешать противоречия между функциональными службами и требовать сотрудничества междуними.
В функционально построенных организациях генеральный менеджер тратитзначительное время и усилия на налаживание контактов между подразделениями,смягчение соперничества между ними, объяснение преимуществ более широкихподходов, обеспечение путей сотрудничества и формирования желательных межфункциональных навыков работы. Чтобы добиться успеха, генеральный менеджеробязан жестко и бескомпромиссно требовать, чтобы руководители подразделенийдействовали в духе команды, а функциональные специалисты работали настолькотесно, насколько это необходимо; отказ от полного сотрудничества должен иметьсерьезные отрицательные последствия (точнее, более низкую оценку результативности работы, а возможно, даже назначение на другую работу).С целью обеспечения должного баланса между функциональным и бригаднымподходами формальную функциональную структуру следует дополнить механиз20Hammer and Champy, Reengineering the Corporation, p.
28.••••••••••••<•,.335мами координации - частым использованием междисциплинарных рабочих группдля выработки процедур координации фрагментированных процессов и стратегически важных работ; системой стимулирования с учетом совместных результатовработы; наделением межфункциональных бригад, располагающих нужными специалистами, соответствующими полномочиями; формированием междисциплинарных групп, призванных навести мосты внутри организации. Вместо того чтобыпродолжать распылять взаимосвязанные части процесса по разным функциональным подразделениям, а затем пытаться собрать эти куски в одно целое, иногдаможет оказаться целесообразным перестроить работу и сформировать подразделения, где люди, которые выполняли части работы в функциональных отделах,21сосредоточены в рамках одной группы для осуществления процесса в целом .
Такпоступила Bell Atlantic, когда перестроила обслуживание абонентов междугородной22телефонной связи . В рамках функциональной структуры в этой фирме, когдаклиент из числа предприятий просил, связать свою телефонную систему с системоймеждугородной связи, заявка кочевала из отдела в отдел и требовалось от двух дочетырех недель для завершения работы в фирме.
Реорганизовав процесс, Bell Atlanticсобрала его участников из различных отделов в рамках бригад, способных удовлетворить заявку клиента в течение нескольких дней и иногда часов. А так как речьшла о повторяющейся работе - подобные заявки клиентов приходилось выполнятьежедневно — бригады были объединены на постоянной основе в самостоятельныйотдел.Географические формы организационного построения. Построение с учетом географических районов — это обычная структурная форма предприятий, работающих наразличных географических рынках или обслуживающих обширную территорию.Как видно из рис.
9-3, географическая структураобладает преимуществами и недостатками, ноглавная причина ее популярности заключается в. Географическая организацитом, что она обеспечивает более высокую резульонная структура хорошо подтативность.,ходит для фирм, которые вВ частном секторе к территориальной струкразных географических регионахтуре обычно прибегают розничные фирмы, электпридерживаются различн ы хстрические компании, цементные фирмы, сети рееРатегииторанов и производители молочных продуктов.В государственном секторе такие организации, как Налоговое управление, Управление социального обеспечения, федеральные суды и Почтовое ведомство США,штатная полиция и Красный Крест, воспользовались территориальными структурами, чтобы иметь непосредственный доступ к своей географически разбросаннойклиентуре.
Многонациональные предприятия используют географические структуры с целью учета особенностей, с которыми они сталкиваются при работе в различных странах.Реймонд Кори и Стивен Стар ссылаются на Pfizer International как на удачныйпример компании, стратегические требования которой удачно вписались в географическую децентрализацию:212212*Hammer and Champy, Reengineering the Corporation, p. 66.Там же, с. 66-67.336Глава 9 • Реализация стратегии: компетентность, реорганизация и структура6ДИРЕКТОР| РАСПОРЯДИТЕЛЬL..^ЧШтабные о т д е л ы ^ fФинансы и учетКадры/ЧеловеческиересурсыСлужбы маркетингаЮридический отделСвязьИсследованияи разработкиГенеральныйменеджерзападногорегионаГенеральныйменеджерюжногорегиона] f Генеральный' ', менеджер| [ центрального] |регионаГенеральныйменеджерсеверногорегионаГенеральныйменеджервосточногорегиона^•Штабные службы^ ^ в регионеКадрыУчетОбслуживаниепокупателей|ИнжинирингIПроизводство |СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ПРЕИМУЩЕСТВАПозволяет приспособить стратегиюк потребностям каждогогеографического рынка.Делегирует ответственность заприбыли/убытки на самый нижнийстратегический уровень.Улучшает функциональнуюкоординацию на целевом рынке.Позволяет воспользоватьсяэкономией, связанной с локальнымиоперациями.Территориальные единицы образуютотличный учебный полигон длягенеральных менеджеров болеевысокого уровня.СtМаркетинг1СТРАТЕГИЧЕСКИЕ НЕДОСТАТКИСоздает проблему в части соотношениятерриториальной унификации итерриториального разнообразия,которым должна руководствоватьсяглавная контора компании.Возрастают трудности в делеподдержания имиджа во всех регионах,учитывая стратегическую свободутерриториальных менеджеров.Появляется еще одна ступень управленияприменительно к географическиорганизованным единицам.• Способна привести к дублированиюштабных функций на уровне главнойконторы и региональных единиц,что ведет к росту затрат.Рис.
9-3-Географическая организационная структура337Pfizer International имеет заводы в 27 странах, а сбывает продукцию болеечем в 100 странах. Ее продукция включает фармацевтические товары(антибиотики и другие патентованные средства), сельскохозяйственныеи ветеринарные товары (например, пищевые добавки к животным кормам, вакцины и пестициды), химикаты (продукты тонкой химическойтехнологии, фармацевтическое сырье, продукты нефтехимии и пластики), а также потребительские товары (косметику и предметы гигиены).Десять региональных менеджеров подотчетны непосредственно президенту Pfizer и контролируют работу менеджеров по странам.
Согласнодолжностным характеристикам компании, в обязанности каждого регионального менеджера входит планирование, разработка и осуществлениехозяйственных операций Pfizer в порученном ему зарубежном регионе всоответствии с политикой и целями компании.Менеджеры по странам отвечают за прибыль.
В большинстве случаеввсеми операциями Pfizer в стране ведает один менеджер. В ряде крупнейших высокоразвитых стран Европы имеются отдельные менеджерыпо фармацевтическим и сельскохозяйственным продуктам и по потребительским товарам.Если не считать того, что главная контора в Нью-Йорке контролируетпродажные цены ряда товаров, особенно популярных фармацевтическихизделий, менеджеры в регионах и странах обладали широкой самостоятельностью в планировании и управлении деятельностью компании всвоем географическом районе.
И это разумно, так как регион и некоторые страны внутри региона представляют собой уникальные рынки,которые регулируются специфическим образом. Применительно к фармацевтическим, сельскохозяйственным и ветеринарным продуктам (наиболее важным группам) Pfizer национальное законодательство влияет нарецептуру, дозировку, упаковку, сбыт и даже цены.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
