Томпсон и Стрикленд. Стратегический менеджмент (947528), страница 99
Текст из файла (страница 99)
Торговые ограничениявлияют на поставки фармацевтического сырья, химикатов и упаковочных товаров и фактически могут потребовать создания производственных предприятий для снабжения локальных рынков. Конкуренция в23регионах также различна .Децентрадизованные хозяйственные единицы. Группировка работ в соответствии с ихвидом и товарными признаками была излюбленным организационным приемомдиверсифицированных компаний на протяжении последних 70 лет, начиная сноваторских усилий DuPont'vt General Motors в 20-е годы.
Самостоятельные товарныеотделения возникали потому, что в результате диверсификации работа функционально специализированного менеджера становилась невероятно сложной. Достаточно представить себе задачу руководителя производства и его штабных работников, которым поручено ведать, скажем, 50 различными заводами, применяющими 20 различных технологий для выпуска 30 разных продуктов восьми различныхотраслей. В многоотраслевой компании линия руководства практически идет отглавной конторы к каждому предприятию и далее к функциональной областивнутри предприятия, а не от главной конторы к функциональной области (объединенной для всех предприятий).23Raymond Corey and Steven H.
Star, Organization Strategy: A Marketing Approach (Boston:Harvard Business School, 1971), pp. 23-24.338Так что если в компании с одним предприятием стандартными блоками организационного построения служат функциональные отделы и географическиеотделения, то в многофилиальной фирме такими элементами служат отдельныепредприятия. Руководство каждой хозяйственнойединицей делегируется менеджеру предприятия.В диверсифицированной фирПодход при этом заключается в предоставленииме основными организацией- 'менеджеру каждой единицы полномочий формуными блоками служат ее холировать и осуществлять хозяйственную стратезяйственные единицы: каждоегию, стимулировать их с учетом показателей рабопредприятие функционирует .
т ы и считать их ответственными за полученныев качестве центра прибыли.результаты. В этом случае каждая хозяйственнаяединица функционирует в качестве самостоятельного центра прибыли, а организационная структура насчитывает те функциональные и географические подразделения, которые соответствуют стратегии предприятия, ключевым работам и операционным требованиям.Полностью независимые хозяйственные единицы создают, однако, организационную проблему для компаний, придерживающихся взаимосвязанной диверсификации: отсутствует механизм координации видов деятельности в различных хозяйственных единицах.
Может оказаться затруднительным побудить к координациии совместно решать взаимосвязанные вопросы автономных менеджеров хозяйственных единиц. Они склонны возражать против того, чтобы на них возлагалиответственность за работу, не подконтрольную им.,Чтобы добиться стратегически важных преимуществ в диверсифицированной компании, главнаяконтора должна изобрести некий внутренний орДецентрализованная структуганизационный метод обеспечения стратегическойра, состоящая из хозяйственкоординации между взаимосвязанными работами вных единиц, способна помехозяйственных единицах. Один из вариантов зашать осуществлению успешключается в централизации таких функций наной стратегии взаимосвязануровне компании: например, с помощью созданияной диверсификации, если не : о т д е л а Н И О к р ; если существуют смежные техно-рТ^^ГцГГимТсвязанных работ на смежныхпредприятиях."логические и продуктовые проблемы, или особыхо т д е л о в с б ы т а вкомпании для посещения покупателеи, приобретающих продукцию нескольких хозяйственных единиц; объединения дилерской сетии торгового персонала тесно связанных предприятий или отделов обработки заказов и отгрузки предприятий, у которых одни ите же покупатели, а также путем сосредоточения производства одинаковых компонентов и продуктов на немногих, более эффективных предприятиях.
Или жедолжностные лица компании могут разработать премиальные системы, стимулирующие совместную работу менеджеров хозяйственных единиц для достижениявсех преимуществ, которые дает стратегическая увязка. Если такое согласованиестратегических позиций предполагает обмен навыками и/или технологиями междупредприятиями, компания может переводить соответствующих специалистов изодной единицы в другую и сформировать бригады из работников разных предприятий для обмена технологиями, ноу-хау и взаимосвязанными навыками.Типичная организационная структура, основанная на наличии предприятий,выпускающих различную продукцию, а также присущие ей стратегические преимущества и недостатки представлены на рис.
9-4.;Глава У • Реализация стратегии: компетентность, реорганизация и структура339ДИРЕКТОРРАСПОРЯДИТЕЛЬСлужбыкомпанииНИОКРфинансы и учетСлужбы маркетингаКадры/ЧеловеческиересурсыЮридическая службаПаблик рилейшнз/Служба связиГенеральныйменеджерПредприятие АгттьпФункциональныеотделыГенеральныйменеджерПредприятие ВгтттлФункциональныеотделыСТРАТЕГИЧЕСКИЕ ПРЕИМУЩЕСТВА1111Обеспечивает логичный идейственный метод децентрализации ответственности и делегирования полномочий в диверсифицированных организациях.Хозяйственная стратегия формируется с учетом конкретных условийработы каждого предприятия.Каждая хозяйственная единицаимеет возможность определить своюсистему формирования стоимости,ключевые работы и функциональныетребования.Позволяет главному должностномулицу заниматься стратегическимипроблемами компании в целом.Четко возлагает ответственность заприбыли/убытки на плечи менеджеров хозяйственных единиц.ГенеральныйменеджерПредприятие СПНИФункциональныеотделыСТРАТЕГИЧЕСКИЕ НЕДОСТАТКИМожет привести к дорогостоящемудублированию штабных функций науровне компании и ее бизнес-единиц,что увеличит накладные расходы.Возникает проблема, принятие какихрешений централизовать и какихдецентрализовать (менеджерампредприятий требуются достаточныеполномочия, чтобы выполнять своизадачи, но так, чтобы руководствокомпании не утратило контроль заключевыми решениями бизнес-единиц).Способно привести к чрезмерномусоперничеству вокруг ресурсови внимания компании.Самостоятельность предприятий/отделений затрудняет координациювзаимосвязанных видов деятельности вразличных хозяйственных единицах, атем самым в какой-то степени такжеи получение преимуществ, возможных врезультате стратегической координации.Руководство компании попадаетв сильную зависимость от менеджеровбизнес-единиц.Менеджеры компании могут утратитьконтакт с положением в бизнес-единицахи неожиданно столкнуться с возникшимипроблемами, не зная, как их решить.Рис.
9-4. Децентрализованная организационная структура, построеннаяпо видам деятельности340.• . : м . - ....,-...,,... ,•••,;••Стратегические бизнес-единицы. В широко диверсифицированных компаниях числодецентрализованных хозяйственных единиц может быть столь значительным, чтонорма управляемости для главного должностного лица окажется чрезмерной.
Тогдаможет оказаться целесообразным сгруппировать взаимосвязанные предприятия иделегировать руководство старшему менеджеру, подотчетному главному должностному лицу компании. Хотя это означает наличие звена управления между менеджерами единиц и главным должностным лицом, такая схема способна, тем неменее, улучшить стратегическое планирование и координацию разнонаправленныхинтересов единиц со стороны высшего руководства. Этим объясняется как популярность концепции группового вице-президента среди компаний со многимипредприятиями, так и формирование стратегических бизнес-единиц.Стратегическая бизнес-единица (СБЕ) - это группа дочерних предприятий,объединенных по каким-либо важным стратегическим элементам, присущим каждому из них.
Такими элементами могут выступать пересекающиеся множества конкурентов, тесно увязанные виды работ и целиформирования стоимости, общие аспекты глобальСтратегические бизнес-едининой конкуренции, упор на определенный источникцы (СБЕ) - это группа взаимоконкурентных преимуществ (низкие затраты илисвязанных предприятий поддифференциация), общие ключевые факторы усперуководством старшего должХ а или связанные с технологией перспективы росностного лица.g Qenera[ Electric, которая выступила пионеромт ав деле формирования СБЕ, 190 предприятий былиобъединены в 43 СБЕ, а затем - в шесть секторов24. В Union Carbide 15 групп иотделений были разделены на 150 «стратегических плановых единиц», а затемпереформированы и объединены в девять новых «стратегических плановых единиц».
В General Foods СБЕ первоначально формировались по продуктовому принципу, но впоследствии были реорганизованы с учетом «меню» (завтраки, напитки,вторые обеденные блюда, десерты, корм для домашних животных). СБЕ облегчаютконтроль со стороны главной конторы за стратегиями единиц более низкого уровня(главное должностное лицо практически лишено возможности глубоко проанализировать стратегии сотни или большего числа различных предприятий). Однакоруководитель способен анализировать стратегические планы меньшего числа СБЕ,предоставив более подробный анализ стратегии и контроль за предприятиями руководству СБЕ. Рисунок 9-5 иллюстрирует СБЕ как организационную единицу.Концепция СБЕ позволяет широко диверсифицированной компании обеспечить рациональную организацию многих разных предприятий и управлять ими так,чтобы достигались стратегические преимущества и упорядоченные формы стратегического планирования и финансирования.
Стратегическая функция вице-президента, ведающего группой единиц, заключается в увязке и стратегической координации работы взаимосвязанных предприятий, слежении за возникновениемпроблем в них и обеспечении дополнительной поддержки со стороны компаниив случае необходимости. Этот вице-президент в качестве стратегического координатора всех предприятий СБЕ способен облегчить обмен ресурсами и опытом,24William К. Hall, «SBUS: Hot, New Topic in the Management of Diversification», BusinessHorizons 21, no. 1 (February 1978), p. 19. Отличное обсуждение проблем применения концепции СБЕ в 13 компаниях см. в кн.: Richard A.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
