Комарова Н.В. - Теоретические основы менеджмента конспект лекций. МАИ 2005 (947513), страница 8
Текст из файла (страница 8)
на1 млн. изделий; в 1989 г. - 3 0 0 на 1 млн., далее была поставлена задачадовести это соотношение до 100 деталей на 1 млн.). Снизился объемпроверяемых комплектующих с 8 0 % до 15%. Теперь стали проверяться,прежде всего впервые поставляемые детали и материалы. В результатечисло контролеров сократилось в 8 раз. При этом фирма стала предъявлять более высокие требования к качеству поставляемых комплектуВ результате проведенных мероприятий были достигнуты следующие технико -экономические показатели:•вдвое снизилась заводская себестоимость;•на 6 0 % сократилось время выхода нового изделия на рынок;•на 9 3 % повысился общий уровень обнаружения дефектов на100 единиц производственного оборудования;•на 3 8 % увеличилась степень удовлетворенности потребителей;•на 2 0 % возросла зарплата персонала.Благодаря этому фирма не только возвратила утерянные под натиском японских конкурентов позиции, но и к концу 90-х годов стала оцениваться на американском рынке дешевых копировальных машин какпоставщик номер 1.Влияние технологии на управление в значительной мере определяется следующими принципами: кооперированием, унификацией и оптимизацией.Рассмотрим влияние этих принципов на эффективность управпения.Кооперирование.
Ф и р м а Ксерокс использовала принцип кооперирования в своей политике по отношению к поставщикам.Ранее, онаимела 5000 поставщиков в различных странах мира, отношения с нимистроились на принципах конкуренции. Однотипные изделия распределялись фирмой между множеством поставщиков, которые конкурировалимежду собой за право поставлять детали.Поэтому поставщики часто менялись, не существовало прочного сотрудничества. Такая политика себяне оправдывала. Оказалось лучше установить с поставщиком прочноедолгосрочное сотрудничество.
Ф и р м а добивалась того, чтобы каждыйпоставщик зачислил ее в первую пятерку своих основных клиентов. Благодаря к о о п е р и р о в а н и ю с поставщиком, фирме удалось существеннымо б р а з о м снизить уровень материально-технических запасов, повыситькачество поставляемых деталей, снизить издержки на их контроль. Повысилась кооперация и при р а з р а б о т к е новых изделий и связь междур а з р а б о т к о й и производством.
Это привело к реальному снижению издержек производства и с о к р а щ е н и ю времени выхода на рынок новогоизделия. Улучшились взаимоотношения с потребителями, что позволилоувеличить степень их удовлетворения.34Унификация. Принцип унификации, т.е. устранения необоснованного р а з н о о б р а з и я объектов и внедрение полезного единообразия, тожеприменялся фирмой на всех стадиях р а з р а б о т к и и изготовления продукции. Так, разработчикам предписывается использовать при конструировании стандартные детали и унифицированные узлы, сокращать общееколичество деталей и материалов в конструкции. Это пример использования конструкторской унификации. Ее применение позволяет снизитьсебестоимость изготовления, повысить качество и сократить цикл вводанового изделия в производство и на рынок.На фирме использовалась и технологическая унификация, позволяющая применить унифицированные технологические процессы изготовления детали, а также организационно-управленческая, позволяющаяповысить эффективность работы управленческого аппарата и с о к р а тить сроки подготовки производства.Принцип оптимизации заключается в том, чтобы находить и использовать наилучшие, самые эффективные решения.
Ф и р м а использовала этот принцип при нахождении оптимального пути подачи деталейна сборку, оптимальной величины материально-технических запасов,оптимального соотношения между количеством контролеров и уровнемквалификации рабочих. Совершенствование технологии не обязательно приведет к повышению эффективности производства, если эти изменения и нововведения в технологию не будут приняты людьми, работающими в организации.4.6.
Организационная культураОрганизационная культура, как было указано выше, складываетсяиз устойчивых норм, представлений, принципов, верований и ценностных ориентиров, лежащих в основе отношений и взаимодействий каквнутри организации, так и за её пределами. Организационная культурапроявляется в отношениях между людьми в организации: как работники р е ш а ю т ежедневные, связанные с их работой и жизнью, проблемы,как относятся к тому, что делает организация и что ещё должна сделать.Следует отметить, что организационную культуру нельзя насильно навязать членам организации, о н а должна быть сознательно приемлемойи разделяемой большинством.
Н е д а р о м определили организационнуюкультуру душой организации. Чтобы уяснить понятие организационнойкультуры, рассмотрим её основные характеристики:1. О с о з н а н и е р а б о т н и к о м своего места в организации. Одни культуры ценят сокрытие р а б о т н и к о м своих внутренних настроений, другиепоощряют их внешнее проявление. В одних случаях независимость итворчество проявляется через сотрудничество, а в других через индивидуализм.2. Коммуникационная система и язык общения.
Использование устной, письменной, невербальной коммуникации, «телефонного права», иоткрытости. Коммуникации отличаются для разных организаций; жаргон,35аббревиатура, жестикуляция варьируются в зависимости от отраслевойи территориальной принадлежности организации.3. Внешний вид, одежда, стиль представления себя на работе(опрятность, косметика, прическа).4. Что и как едят люди, привычки и традиции в этой области. О р г а низация питания на предприятии, люди приносят с собой еду или посещают кафе внутри или вне предприятия. Дотации питания. Периодичность и продолжительность питания. Едят ли работники разных уровнейвместе или отдельно.5.
Осознание времени, отношение к нему и его использование. Степень точности работников, соблюдение временного распорядка и стимулирование за это.6. Взаимоотношения между людьми (по возрасту и полу, статусу и интеллекту, опыту и знаниям, рангу и протоколу), степень формализацииотношений, возможность получения поддержки, пути разрешения конфликтов.7. Ценности, культивируемые в организации, как н а б о р ориентировтого, что позволено или не позволено. Что люди ценят в своей организационной жизни ( своё положение, титулы или саму работу) и как этиценности сохраняются.8.
Нормы как н а б о р предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения.9. Во что верят сотрудники (в руководство, в успех, в свои силы, вовзаимопомощь, в справедливость и т.д.). О т н о ш е н и е к коллегам, клиентам и конкурентам.10. Процесс развития работника. Принято бездушное или осознанное выполнение работы, ценится интеллект или сила. Процедура информирования работника и доза этой информации. Процесс обученияработника.11. Трудовая этика и мотивирование.
Отношение к работе и ответственность по работе, разделение и замещение работы, чистота рабочего места, качество работы, привычки по работе, оценка работы и вознаграждение, индивидуальная или групповая работа, продвижение поработе.Носителями организационной культуры являются люди, но формируется и вырабатывается она в значительной мере менеджерами и, вчастности, высшим руководством. В случае если выработанная такимо б р а з о м организационная культура принимается большинством членов организации, она может играть огромную роль в мобилизации всехресурсов организации на достижение её целей.
Если менеджеры неуделяют должного внимания формированию организационной культуры, такая культура в организации все равно может существовать, выработанная неформальными лидерами и группами. В этом случае нормы,представления и принципы организационной культуры могут не совпадать с целями и задачами организации, и организационная культура будет являться мощным т о р м о з о м на пути достижения целей организации.36В организации может существовать много локальных культур.
Срединих различают субкультуры, т.е. культуры, которые не противоречат общей культуре, а дополняют и расширяют её, приспосабливая к спецификедеятельности в различных функциональных подразделениях и к местнымусловиям. Контркультуры, наоборот, упорно отвергают то, что организация в целом хочет достигнуть. Контркультуры в организациях появляютсяобычно тогда, когда индивиды или группы находятся в условиях, которые,как они чувствуют, не могут обеспечить им привычного или желаемогоудовлетворения. «Вирус» другой культуры, хотят они этого или нет, несути новые члены, приходящие из организаций с другой культурой. Какая изкультур выживет, во многом зависит от силы организационной культуры,которая определяется следующими тремя моментами:- «толщиной» культуры, т.е.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
