Комарова Н.В. - Теоретические основы менеджмента конспект лекций. МАИ 2005 (947513), страница 6
Текст из файла (страница 6)
На самом деле они действуют на всех функциях и их можноназвать связующими процессами в управлении.Тема 4. Внутренняя среда о р г а н и з а ц и и4 . 1 . А н а л и з срезов внутренней средыСогласно ситуационному подходу, в менеджменте при принятииуправленческих решений необходимо проводить анализ внешней ивнутренней среды организации.
Внутренняя среда организации имеет25несколько срезов, каждый из которых включает н а б о р ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупностиопределяет потенциал и возможности организации.Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как:взаимодействие менеджеров и остальных работников, найм, обучение ипродвижение кадров, оценка результатов труда и стимулирование, создание и поддержание нормальных отношений между работниками и т. п.Когда мы анализируем организацию с целью выбора места работы,нас в первую очередь волнует именно кадровый срез предприятия.Организационный срез включает в себя: информационно — коммуникационные процессы, формы построения аппарата управления, такназываемую организационную структуру управления, нормы, правилапроцедуры, распределение прав и ответственности, иерархию подчинения.
Организационный и кадровый срезы определяет так называемыйфункциональный потенциал организации.В производственный срез входят изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства, обслуживание технологическогопарка, проведение исследований и р а з р а б о т о к . Все это можно определить, как технологию ведения предпринимательской деятельности и технико- технологический потенциал организации.Маркетинговый срез внутренней среды организации охватываетвсе те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования, стратегия продвиженияпродукта на рынке, выбор рынков сбыта и системы распределения.
Таким о б р а з о м , маркетинговый срез определяет цели и стратегии организации, т. е. стратегический потенциал организации.Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств ворганизации. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечениеприбыльности, создание инвестиционных возможностей. Все это определяет финансовый потенциал организации. Внутренняя среда как быполностью пронизывается организационной культурой, которая, такжекак вышеперечисленные срезы, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа.Организационная культура проявляется в виде разделяемых членами организации устойчивых н о р м , принципов, ценностей и представлений относительно того, как данная организация должна и может реагировать на внешние воздействия, как следует вести себя в организации,каков смысл функционирования организации и т.п.
Организационнаякультура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Однако может быть и так, что организационная культура ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться даже в том случае, если онаимеет высокий технико -экономический и финансовый потенциал.264.2. Анализ внутренних ситуационных переменныхНайдем те факторы — внутренние ситуационные переменные, которые влияют на повышение эффективности деятельности организации(рис. 4.].).Внутренняя среда является ведомой, т.е.
манипулируя внутреннимиситуационными переменными, изменяя их, руководитель может повыситьэффективность деятельности организации.Рис. 4 . 1 . Схема внутренней среды организацииКак видно из схемы, все внутренние переменные взаимосвязаны. Этопонятно, ведь, если люди не разделяют цели организации, восстают против новой совершенной технологии, вряд ли организация может эффективно существовать, какими бы заманчивыми ни были ее цели и какой бысовершенной ни была технология. Успехи организации будут весьма проблематичными, если структура не увязана с целями организации, противоречит принятой людьми организационной культуре, Далее рассматривая каждую из внутренних переменных, мы еще п о д р о б н о поговоримоб их взаимосвязи.
Здесь пока отметим, что организация представляет изсебя так называемую социотехническую систему, т.е. систему взаимосвязи социального фактора — людей и технических факторов — остальныхвнутренних переменных. Рассмотрим каждую из внутренних переменныхотдельно, проанализируем на конкретных примерах влияние этих переменных на эффективность деятельности организации.4.3.
Цели и стратегический потенциал организации,Процесс целепологания в организации (рис. А.1) складывается измиссии, цели, деловой стратегии, определения задач отдельных подразделений. Рассмотрим разницу между этими понятиями.Миссия — это генеральная цель организации, объясняет, почемуорганизация существует и определяет ее место среди других организа27ций. Как видно из схемы, миссия направлена во внешнюю среду и показывает, какие из насущных потребностей общества организация можетудовлетворить.
Рассмотрим примеры миссий некоторых известных организаций. Миссия компании Кодак — «Вы нажимаете на кнопку, мы делаем все остальное»; компании «Apple» —- «Производство дружественногопользовательского компьютера»; «компании Пепси — «На расстояниивытянутой руки ».МиссияЦелиСтратегияЗадачи отдельных функциональныхподразделенийпроизводствологистикомаркетингфинансыкадрыРис. 4.2.
Процесс целеполагания о организацииПравильно сформулированная миссия отвечает следующим требованиям:1) должна быть выражена в простой, удобной для восприятия форме;2) в основе миссии должны лежать задачи удовлетворения запросов и интересов потребителей;3) в миссии должен быть отражен ответ на вопрос: почему потребители будут покупать товары или услуги данной компании, а не другой.Влияние правильно сформулированной и эффективной миссии науспешность управления можно проиллюстрировать с помощью следующей ситуаци.Ситуация по созданию компании «Федерал -экспресс».В середине 70-х годов студент Йельского университета ФредерикУ. Смит написал курсовую работу, удивившую всех преподавателей.Он предлагал создать фирму по авиаперевозкам небольших посылок ибандеролей по территории страны в пределах одних суток. Автор собирался потеснить на этом поприще таких мощных конкурентов, как американская почтовая служба и Ю.Пи.Эс, хотя стоимость его услуг былав несколько раз д о р о ж е существующей.
Преподаватели весьма низкооценили его работу, но оптимизма студенту не убавили. Закончив университет, он воплотил свою мечту в реальность, создав компанию «Федерал-Экспресс». Отличительные особенности своих услуг он сформулировал с помощью следующей миссии: «Абсолютно без вариантов,к 10,30 утра следующего дня «Эта миссия, больше, чем студенческая28курсовая работа, убедила потенциальных клиентов в эффективности ирезультативности его бизнеса, который приносит ему ежегодно до 58млн.долларов личного дохода, а зарплата сотрудников его компании является одной из самых высоких в стране».Миссия задает общие ориентиры, направления функционированияорганизации, выражающие смысл ее существования, а те конкретныеконечные состояния, к которым стремится организация, фиксируютсяв виде ее направлений деятельности или долгосрочных целей. В конце70-х гг., например, компания «IBM» определила в качестве важнейших,следующие направления деятельности на 80-е гг.:1) обеспечение лидирующей позиции в области производства продукции;2) достижение высоких результатов в области технологии;3) повышение эффективности производства;4) постоянное обеспечение уровня рентабельности, достаточногодля развития.Цели в отличие от миссии являются внутренним делом компании.Цели могут быть определены как получение максимальной прибыли, завоевание большей доли на рынке.
Обычно компания не очень заинтересована в широком обнародовании своих целей, особенно если делокасается получаемой прибыли.Стратегия определяет систему текущих и перспективных мер, принятых организацией, по достижению намеченных целей.Цели и стратегии предприятия определяют задачи отдельных подразделений предприятия.Задачи — это р а б о т а или ее часть, которая должна быть выполненаопределенным способом в определенный период.Ф о р м и р о в а н и е и сообщение задач отдельным подразделениямпредприятия, исходя из его целей и стратегии, представляет собой важное средство координации р а б о т при условии, что задачи подразделений увязаны с целями организации в целом, составляют конкретныйвклад в цели организации и не вступают в противоречия с задачамидругих подразделений. Рассмотрим типовые задачи отдельных функциональных подразделений.Задачи производства:• управление р а з р а б о т к о й и проектированием продукта;•выбор технологического процесса, расстановка кадров и техники по процессу с целью оптимизации затрат на изготовление;•контроль качества.Задачи логистики:• управление закупкой сырья, материалов, полуфабрикатов;• управление запасами на складах, включающее в себя управление хранением закупленных товаров, полуфабрикатов собственного изготовления для внутреннего пользования и конечнойпродукции.29Задачи маркетинга:•изучение рынка;•реклама;•ценообразование;•создание системы сбыта;•распределение созданной продукции;•сбыт.Задачи управления финансами:•составление бюджета и финансового плана;•формирование денежных ресурсов;•распределение денег между различными сторонами, определиющими жизнь организации;•оценка финансового потенциала организации.Задачи управления персоналом.•подбор и расстановка кадров;•обучение, развитие и мотивация кадров;•создание оптимальных условий труда на рабочем месте;•поддержание отношений с профсоюзами и разрешение трудовых споров.4.4.
Оргструктура и функциональный потенциалорганизацииО р г с т р у к т у р а о р г а н и з а ц и и отражает сложившееся в организациивыделение отдельных подразделений, связи между этими подразделениями и объединение подразделений в единое целое.Изменение целей организации очень часто приводит к существенной реорганизации структуры организации, к так называемому организационному проектированию.
Так, например, компания IBM 30 разреорганизовывала свою структуру в промежутке с 1968 по 1992 гг. Рассмотрим на примере этих реорганизаций влияние структуры на эффективность управления.Ситуации по о р г а н и з а ц и о н н о м у проектированию на фирме IBMНемного истории. Ф и р м а IBM была основана в 1911 г. путем слияния трех фирм «internal Time Recording», «Tabulating Machine», «Computing Scale». К производству Э В М приступила с 1952 г.
с первого поколения ламповых Э В М типа 7 0 1 , начиная с 1959 г. освоила выпуск ЭВМвторого поколения, а с 1965 г. начала выпуск IBM 370 — п р о о б р а з нашихЕС ЭВМ. Персональные компьютеры стала производить на 4 года позже фирмы Apple. В связи с тем, что менялась технология производства,цели и задачи компании, она была вынуждена корректировать и своюструктуру. Так, за время с 1968 по 1982 гг. структура менялась 20 раз.Однако не всегда организационное проектирование улучшало работу30компании. Так, небольшая лаборатория в течение 1 года разработалаи представила на рынок персональные компьютеры типа PS. Для лучшей координации и обеспеченности ресурсами работ по выпуску новоймодели PS/2 было решено создать крупное подразделение. Но такаяреорганизация не ускорила, а замедлила р а з р а б о т к у и PS/2 появиласьна рынке не в 1985 г. как планировалось, а лишь 1987 г.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
