Комарова Н.В. - Теоретические основы менеджмента конспект лекций. МАИ 2005 (947513), страница 7
Текст из файла (страница 7)
Такое промедление дало возможность конкурентам наводнить рынок машинами — копиями предшествующих моделей PS и AT и захватить 1/3 рынка персональных ЭВМ. Существовавшая в то время оргструктура была излишнежесткой. В менеджменте такой тип структуры называется линейной.Линейная структура основана на прямом воздействии руководителя наобьект управления, сосредоточения в одних руках всех функций руководства. Достоинством линейной структуры является единоначалие, согласованность действий исполнителей (подчиненные не могут получитьпротивоположные задания и распоряжения), полная ответственностьруководителя. Недостатком является большая заформализованность,отсутствие гибкости.
Понятно, что компания, существовавшая в быстроменяющейся среде, не могла эффективно работать,имея такую структуру. Поэтому реорганизация, проведенная в 1988 г. была самой существенной за предшествующие 30 лет, жесткая линейная оргструктурабыла заменена гибкой венчурной, предполагающей большую степеньсамостоятельности в работе отдельных подразделений. В результате такой организации число менеджеров среднего звена было сокращено за1 год на 11 тыс. человек. Пять подразделений, в числе которых были подразделения по производству персональных Э В М , ЭВМ среднего класса,универсальных Э В М , средств связи, элементной базы для Э В М получилипрактическую автономность в р а з р а б о т к е , производстве и реализациисвоей продукции.
Подразделениям была представлена самостоятельность в принятии решений по подбору кадров и расходовании средств.Венчурное управление особенно эффективно в условиях высокой подвижности внешней и внутренней среды и жесткой конкурентной борьбы,т.к. обеспечивает сочетание преимуществ крупной компании (высокийуровень научно- технического потенциала, значительные объемы финансирования) и мелких организаций (гибкость целеполагания, простота и автономность управления).Такая р е о р г а н и з а ц и я существенным о б р а з о м повлияла на эффективность деятельности компании. В 1990 г.
объем продаж превысил 69 млрд долларов, а размер прибыли составил 6 млрд. долларов.Но фирма пошла еще дальше по пути разукрупнения организационнойструктуры и в 1990 — 1992 гг. превратилась в конфедерацию независимых компаний. Число управленцев в 90 г. было с о к р а щ е н о на 10 тыс.человек, в 91 г. — на 29 тыс. человек. Из 13-ти независимых фирм 9 непосредственно ориентированы на р а з р а б о т к у и производство программных средств, 4 остальные организованы по географическому принципу,ориентированы на продажу и предоставление услуг.
Работа каждогоотделения контролируется только по следующим показателям: рост31объема продаж, прибыльность действующих активов, доходы, движениеденежной наличности, удовлетворенность потребителей, качество продукции, морально — этический уровень работающих.Весной 1992 г. впервые все главные управляющие вновь созданныхсамостоятельных фирм подписали контракт с комитетом управленияIBM о взятии обязательств, оценивающихся выше приведенными показателями. Если в отделении показатели выше требований, установленныхв контракте, то управляющий и его подчиненные получают премии, еслисистематически ниже, то управляющий может быть уволен.
Основнымнедостатком такой структуры, по оценке экспертов, является неизбежная конкуренция между отделениями, например, между отделением, изготавливающим дешевую, компактную и пользующуюся высоким спросом ПЭВМ и громоздкими универсальными ЭВМ,4.5. ТехнологияТехнология — важная внутренняя переменная в организации. О н аимеет гораздо более ш и р о к о е значение, чем традиционно принято считать.
Ранее под технологией подразумевали только конкретный процессизготовления продукции. В настоящее время понимают совокупностьспособов, методов и приемов преобразования всех исходных ресурсов(людских, информационных, материальных, денежных) в полезный дляобщества продукт или услугу. Поэтому можно рассматривать технологию как метод решения задач предприятия, способ ведения предпринимательской деятельности.Роль технологии в повышении эффективности управления можнопроиллюстрировать следующей ситуацией.Ситуация на фирме КсероксВ конце 70-х и начале 80-х годов американская фирма Ксерокс оказалась в сложной экономической ситуации. На рынке множительногооборудования усилилась конкуренция, особенно со стороны японскихизготовителей.
Доля рынка, контролируемого фирмой Ксерокс, сталабыстрыми темпами снижаться. Так, в 1979 г. на долю фирмы приходилось18,5% американского рынка, в 1981 г. — 13%, а в 1984 г. — 10%. Японскиекомпании превосходили фирму по всем основным показателям -- производственные издержки у них были вдвое ниже, уровень безотказностивыше. Продажная цена японских изделий была ниже уровня заводскойсебестоимости продукции Ксерокс. Издержки американской фирмы навне плановые ремонты и переделки достигали 30 % от стоимости годового объема продаж.Для выхода из сложной ситуации фирме пришлось подвергнуть критическому анализу всю технологию разработки, производства, продажии послепродажного обслуживания. Была разработана программа комплексной модернизации технологии фирмы, которую назвали «лидерствочерез качество».
В ходе выполнения программы было осуществлено:321. Всеобщее, начиная с высшего руководства, обучение. Весь персонал фирмы был разделён на группы, формирующиеся по принципуобщности выполняемых функций. В первую группу вошли руководителивысшего уровня. В течение одной недели они проходили подготовку повопросам качества. В свою очередь, эти руководящие работники провели занятия с сотрудниками следующего иерархического звена и такдалее. Учебный цикл составлял 18 месяцев. Каждый из сотрудников затратил не менее 20 часов на изучение терминологии, методов и средствобеспечения качества.2. Изменилась технология проектирования изделий.
При разработкенового изделия рекомендовалось использовать в основном стандартныедетали, добиваться такого уровня технологичности, чтобы в любой моментобойтись минимумом деталей. Было создано несколько мобильных группиз разработчиков высокого уровня. В каждую группу включался маркетолог, определяющий спрос на разрабатываемые изделия, доводивший доразработчиков запросы и требования потребителей.3. Само производство стало характеризоваться рядом новых признаков.а) повысилась квалификация работников, благодаря чему каждыйработник имел право отключать конвейер при возникновении неисправностей.
Стало возможным в 10 раз сократить число контролеровна рабочих местах. Один контролер к 1989 г. стал обслуживать до 40рабочих. Было запланировано дальнейшее сокращение численностиконтролеров за счет передачи части их функций в рабочие бригады;б) был внедрен порядок ежедневной отчетности о дефектах с каждого рабочего места с использованием ЭВМ. При этом обязательнымстала регистрация вида дефекта, рабочего места, на котором он появился, количества дефектов, выявленных за определенный период;в) в бригадах рабочих проводились ежедневные совещания в течение 1 часа, на которых обсуждались возникшие на с б о р о ч н о м конвейере проблемы и возможные решения,"г) на некоторых рабочих местах стала применяться сигнализациядля автоматизированной подачи на с б о р к у необходимых деталей, когдаони заканчивались;д) повысился уровень организации работы.
Если раньше узлы и детали перед сборкой проходили через весь заводской корпус, то к 1989 г.протяженность пути подачи деталей на с б о р к у была сокращена до минимума.4. Улучшилась технология управления материально-техническимизапасами, Ранее компания имела 5 0 0 0 поставщиков и проводилась почти полная проверка поставляемых ими изделий, ибо гарантии высокогокачества материалов не было. Наряду с этим отсутствовала ритмичность поставок. В связи с неритмичностью поставок компания вынуждена была иметь запасы на 3 месяца работы, что требовало большихплощадей. В связи с большим числом поставщиков имели место такжеошибки в платежах.
К 1989 г. число поставщиков снизилось до 4 0 0 , фир33ма перешла на долгосрочные партнерские отношения с поставщиками.Ф и р м а добилась того, что каждый поставщик зачислил её в первую пятёрку своих основных клиентов. В результате поставщики начали вкладывать средства в технологическое оборудование и подготовку персонала, что повлияло на снижение соотношения между дефектными и годными комплектующими (в конце 70-х гг. это соотношение было 30 тыс.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
