Комарова Н.В. - Теоретические основы менеджмента конспект лекций. МАИ 2005 (947513), страница 10
Текст из файла (страница 10)
Считают, что гигиенические имотивирующие факторы являются разными источниками мотивации дляразличных людей. Кроме того, Герцберг считал, что существует сильнаякорреляция между производительностью труда и удовлетворением отработы. Как показывают другие исследования, такая корреляция существует далеко не всегда.5.2. Процессуальные теории мотивацииВ отличие от содержательных теорий мотивации, основанных на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей, процессуальные рассматривают мотивацию в другом плане.
В соответствии в ними анализируется то, как человек распределяет усилия40для достижения конкретных целей и как выбирает определенный вид поведения. Имеется три основных модели теории мотивации: теория ожидания, теория справедливости и модель Портера-Лаулера.Теория ожидания основывается на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условиеммотивации человека на достижение определенной цели. Человек долженнадеяться на то, что выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению или приобретению желаемого.
Ожидание рассматривается, какоценка человеком вероятности определенного события. Люди ожидают,например, что знание языка или вычислительной техники позволит им получить лучшую работу. При анализе мотивации к труду теория ожиданияподчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда — результаты, результаты — вознаграждение, вознаграждение — степень удовлетворения вознаграждением.Стимул —Ожиданиетого, что усилияприведут кжелаемомурезультатуО ж и д а н и е того,что результатыповлекут за с о б о йвознаграждениеОжиданиетого,чтовознаграждениебудет иметьдостаточнуюценностьРис. 5.2.Поскольку у различных людей потребности и пожелания в отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение,предлагаемое в ответ на достигнутые результаты, может и не иметь дляних никакой ценности. Для эффективной мотивации руководитель должен установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением.
В связи с этим стоит давать вознаграждениетолько за эффективную работу. Руководитель должен сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемых от подчиненных, и внушить им, что они могут их добиться, если приложат силы.Несколько иное объяснение того, как р а б о т н и к и распределяюти направляют свои усилия на достижение поставленных целей, даеттеория справедливости.
О н а утверждает, что люди субъективно определяют соотношение полученного вознаграждения к затрачиваемымусилиям и сравнивают его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс, тоэто сказывается на уровне производительности и эффективности труда.Если человек считает свой труд недооцененным, он будет уменьшать затрачиваемые усилия, у него возникнет психологическое.напряжение. Вэтом случае необходимо исправить положение и мотивировать этого сотрудника.
Отметим, что восприятие и оценка справедливости носит относительный, а не абсолютный характер. Люди сравнивают себя с другими41сотрудниками этой организации или с сотрудниками других организаций, выполняющих аналогичную работу.Л. Портер и Э. Лоурен разработал и комплексную процессуальнуютеорию мотивации, включающую элементы теории ожидания и справедливости.ЦенностьвозногражденияУсилияОценкавероятности связиусилия —возногражденияВнешниевознограждениясо стороныруководстваСпособностии характерОценкасправедливостивозногражденияРезультатывыполненнойработыСтепеньудовлетворенияВнутренниевознограждения(удовлетворениеот работы,самоуважение)Осознаниесвоей ролиРис. 5.3. Механизм мотивации согласно теории Портера-ЛаулераДостигнутые результаты зависят от приложенных работником усилий, его способности и характерных особенностей, а также осознания им своей роли.
Уровень приложенных усилий будет определятьсяценностью вознаграждения, степенью уверенности в том, что данныйуровень усилий повлечет за с о б о й вполне оправданный уровень вознаграждения. Устанавливается соотношение между вознаграждениеми результатами, то есть работник оценивает свои способности посредством полученного вознаграждения.Модель показывает, что результативный труд ведет к удовлетворению.Человек в этом случае получает внутреннее и внешнее вознаграждение.Это прямо противоположно тому, что думают на этот счет большинствоуправляющих. Модель показывает также, насколько важно объединитьтакие понятия, как усилия, способность, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках одной взаимосвязанной системы.5.3.
Р а з р а б о т к а системы м о т и в а ц и иМенеджеры должны наблюдать за своими подчиненными, чтобызнать, какие потребности движут ими.42В России в 1993-94 гг. проводились опросы среди персонала малыхпредприятий, оказывающих юридические услуги и торгующих товараминародного потребления и пищевыми продуктами, которые показали, что:а) подавляющее большинство (57 из 64 опрошенных) работниковдо 30 лет первое место среди насущных потребностей вместе с высокойоплатой труда поставили социальное общение;б) подавлющее число опрошенных в возрасте от 30 до 40 лет (37 из43) поставили на первое место стабильность(защищенность).
На второе социальное общение и поддержку;в) все опрошенные (107 чел.) заявили, что не согласны быть простовинтиком в бездушной машине даже за х о р о ш у ю оплату труда;г) большинство опрошенных (91 из 107) независимо от возрастасвязали потребность в саморазвитии с потребностью в признании и общении в одну — потребность в социально-профессиональном общениии развитии (термин предложен участниками опроса).Результы о п р о с а работников в С Ш А и в России позволили следующим о б р а з о м ранжировать факторы повышения привлекательностиработы.Таблица 5.1Результаты о п р о с а оценки факторов привлекательности.№Делают работу болеепривлекательнойФакторыСШАРоссия!Работа без больших напряженийи стрессов172Удобное расположение263Чистота окружающей среды и р а б о ч е г о места3104Работа с людьми, которые нравятся415Хорошие отношения с начальником536Достаточная информация о том,что вообще происходит на фирме687Стабильный темп работы798Гибкое рабочее время859Значительные дополнительные льготы9210Справедливое распределение обьемов работ104Как видно из таблицы 5 .
1 . американцы, оценивая привлекательностьработы, на первое место поставили отсутствие в работе большого напря43жения и стрессов. Русских больше всего привлекает работа с приятнымилюдьми. Чистоту о к р у ж а ю щ е й среды и рабочего места а м е р и к а н ц ы поставили на третье место, российские работники этот факт считают наименее важным. Дополнительные льготы, связанные с работой для россиян,стоят на втором месте и весьма низко оцениваются американцами.Система мотивации организации включает в себя материальноестимулирование, р а з н о о б р а з н ы е способы и приемы нематериальногостимулирования.Таблица 5.2Элементы материального стимулированияТарифная частьЗаработная платаНадбавки, премииДополнительные выплатыО п л а т а транспортных расходовДоход работникапредприятияСубсидии на питаниеСоциальные выплатыСтрахованиеМедицинское обслуживаниеПомощь в обученииДругиеКонечно, оплата труда является мотивирующим фактором, но только, если она непосредственно зависит от результатов труда.
Работникидолжны быть убеждены в наличии устойчивой связи между получаемымматериальным вознаграждением и производительностью труда. В заработной плате обязательно должна присутствовать составляющая,зависящая от достигнутых результатов, варьируемых для каждого работника. В практике компаний различных стран и отраслей промышленности, в том числе американских фирм «Крайслер», «Форд», «Дженералмоторе», «IBM» и др., используются различные методы материальной мотивации и гуманизации труда.
Часто применяются так называемые аналитические системы з а р а б о т н о й платы, особенностью которых являетсядифференциальная оценка в баллах сложности выполняемой работы сучетом квалификации исполнителей, физических усилий, условий трудаи др. При этом переменная часть з а р а б о т н о й платы (премии, различныепоощрения), которая используется в качестве награды за повышениекачества продукции, рост производительности труда, экономию сырья,достигает 1/3 з а р а б о т н о й платы.Вторичные, высшие потребности людей играют важную роль в мотивации персонала.Рекомендации, направленные на удовлетворение потребностей в общении, принадлежности:1.
Создавать на рабочих местах дух единой команды.2. Давать сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться.443. Периодически проводить с подчиненными собрания.4. Не стараться разрушить возникшие неформальные группы,если они не наносят о р г а н и з а ц и и реального у щ е р б а .5. Создавать условия для неформального общения людей.6.Практически каждый имеет собственную точку зрения на то,как улучшить свою работу. Необходимо организовать работу так, чтобы у работника не пропало желание реализовать свои планы, не боясьсанкций и опираясь на заинтересованную поддержку руководства.7.
По тому, в какой форме, с какой скоростью и каким способомсотрудники получают информацию, они оценивают свою реальную значимость в глазах руководства. Если доступ к информации затруднен, сотрудники будут чувствовать себя униженными, поэтому:а) нельзя принимать решения, касающиеся изменений в работесотрудника, без их ведома, даже если изменения позитивны;б) не затруднять сотруднику доступ ко всей необходимой для негоинформации;в) информация о качестве труда сотрудника должна быть оперативной, масштабной и своевременнойРекомендации, направленные на удовлетворение потребностей в признании, уважении:1.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
