Комарова Н.В. - Теоретические основы менеджмента конспект лекций. МАИ 2005 (947513), страница 14
Текст из файла (страница 14)
С д р у г о й стороны, производственный отдел можетбыть погружен в относительно медленно изменяющуюся среду, характеризующуюся стабильным движением материалов и трудовых ресурсов.Рассмотрим основные типы ситуаций в зависимости от двух последниххарактеристик внешней среды (рис. 6.2.).
Ситуация, характеризующаясянизкой неопределенностью, наиболее благоприятна для руководства.Ситуация умеренной неопределенности является более напряженной для руководства. Высокая степень сложности внешнего окружениявносит элемент риска в процесс принятия решения. Повышенный рискподталкивает руководство к большей альтернативности в действиях.Нефтепереработка имеет дело со многими факторами внешней среды:поставщики, потребители, зарубежные конкуренты, законы в областиохраны окружающей среды.
О д н а к о внешняя среда весьма стабильнаи не претерпевает серьёзных изменений.Таблица 6.2Основные типы ситуаций в зависимостиот характеристик внешней средыСитуация умеренно высокойнеопределенности.Факторов мало. Факторы схожи.Факторы постоянно меняются.Пример: производство товаровнародного потребленияФакторов мало. Факторы несхожи Факторы постоянноменяютсяПример: производство ЭВМСитуация низкойнеопределенности.Факторов мало. Они схожи.Факторы не меняются.Пример: производство солиСитуация умереннойнеопределенности.Факторов много. Факторы несхожи. Факторы не меняются.Пример: нефтепереработкаВысокаяНизкаяСтепень сложностивнешнего окруженияСитуация умеренно высокой неопределенности требует от руководства и самой организации достаточной гибкости.
Это необходимо в силучастого изменения характера взаимодействия с факторами внешней среды. Однако схожесть факторов позволяет руководителям справиться с ситуацией, имея достаточный уровень подготовки и используя различныеметоды мотивации. Большим подспорьем руководителю в данной ситу55ации является система электронной о б р а б о т к и данных, позволяющаяотслеживать изменения, происходящие во внешней среде.
Понятно, чтоситуация высокой неопределённости представляет наибольшую трудность для руководителя, требует высочайшего уровня подготовки, аналитических способностей и интуиции.4. Неопределённость внешней среды характеризуется относительным количеством информации о среде и уверенностью в её точности.Если информации мало и она не точна, то среда становится неопределенной, и наоборот. Чем неопределённее внешнее окружение,тем труднее принимать эффективное решение. По наличию информацииусловия внешней среды классифицируются на условия определенности,риска и неопределенности.
Условия определенности существуют тогда,когда руководитель точно знает результат, который будет иметь каждыйвыбор. В условиях риска вероятность результата каждого решения можно определить с известной достоверностью. Понятие риск здесь используется не в смысле опасности, а относится к уровню определенности, скоторой можно прогнозировать результат. Риск -- это возможная опасность получения негативного результата в ходе реализации принятого варианта решения (альтернативной стратегии действия) при наличии множества случайных факторов. Условия считаются неопределёнными, еслиинформации недостаточно для прогнозирования уровня вероятности результатов в зависимости от выбора. Для принятия решения в этом случаеиспользуется экспертный анализ, теория вероятности, математическаястатистика, теория игр, регрессионный и дисперсионный анализ.Тема 7.
Сравнительный менеджмент7.1. Сравнение а м е р и к а н с к о й и японской м о д е л е йменеджментаОдной из характерных особенностей развития теории и практикиуправления на западе явился «японский прорыв» конца 70-х — начала80-х годов. Он состоит в признании определенных преимуществ управления производством в современной Японии в сравнении с американским менеджментом. Сопоставление характерных черт «японского стиля» управления с американским представляет значительный интерес.Рассмотрение «японской модели» менеджмента тем более важно, чтов предыдущих темах акцент был сделан на американском опыте хозяйственного управления.Для понимания систем внутрифирменного управления в Японии ипри сопоставлении с американской практикой нужно прежде всего учитывать различия в общих экономических и социально-культурных условиях развития в этих странах.
Здесь важно отметить культурные традиции,вытекающие из сословного построения японского общества в прошлом;развитой психологии подчинения власти, относительно низкой социаль-56ной мобильности населения, склонности японцев к конформизму, групповой сплоченности.Структура финансового капитала в Японии определяется наличием в нем немногочисленных мощных монополистических группировок,возглавляемых крупнейшими банками, и характеризуется тесным переплетением интересов в них фирм. В Японии индивидуальные вкладчики(физические лица) владеют менее 1/10 капитала 1000 крупнейших корпораций/ 9-10 его находится в собственности юридических лиц. Ш и р о ко р а с п р о с т р а н е н о взаимное владение акциями, высока доля заемныхсредств (80% против 40%) в американских корпорациях.На всю деятельность по управлению японскими корпорациямибольшое влияние оказывает система субподрядов — долговременныхсвязей между крупной головной компанией и множеством мелких и средних предприятий (60% всех фирм в обрабатывающей промышленностиучаствуют в субподрядной системе).Д а ж е беглое сравнение основных моделей менеджмента позволяетвыделить преимущества и недостатки каждой из них.
Не случайно поэтому последнее десятилетие американцы предпринимают большие усилиядля выяснения сущности японских методов управления и применениюэлементов этого опыта на своих предприятиях. А ведь был период, когдафирмы Японии (в 50-60-гг) перенимали американские принципы организации производства.Таблица 7.1Сравнение японской и американской системы менеджмента.ХарактеристикаменеджментаО с о б е н н о с т и менеджментаЯпонияСША1. ПланированиеДолгосрочноеКраткосрочное2.
ОрганизацияуправленияНестандартная, гибкая.Плоская структура.Партисипативный стиль.Мягкое управлениеФормализованная.Строгая иерархичностьоргструктуры с акцентомна автократизм.Использование «стратег,хозяйственных центров»по каждому новому видупродукции3. СоставменеджеровПреобладание инженеровПреобладаниеэкономистов и юристов4. Найм на р а б о т у5.Разделение труда6. ФормаответственностиДолгосрочный, системапожизненного наймаСовмещение профессийЧеткое разделение трудаКоллективнаяИндивидуальная57КраткосрочныйУспехи организации вцеломУспехи к о н к р е т н о г оучасткаМ о р а л ь н о е , продвижениепо службе, материальное( п о результатамколлективного труда)Материальноестимулирование поличному успеху9.
Принятие решенийКоллективное согласованиеЕдиноличное10. РазрешениеконфликтовПереговоры с помощьюпосредника, нахождениеконсенсусаПереговоры с помощьюю р и с т о в и суда7. Заинтересованность8. ФормыстимулированийКрупные фирмы в Японии дважды в год выплачивают работникамвознаграждение, составляющее одинаковый процент от их зарплаты.Этот процент зависит только от деятельности фирмы в целом. Если фирма работала плохо, выплаты меньше, если х о р о ш о — больше. В С Ш А жезарплата зависит от конкретного вклада работника, и она может расти,хотя у фирмы могут идти дела хуже.У работающих в системе ПН вознаграждения вызывают чувствопричастности к делам фирмы, поскольку они связаны с ней связаны навсегда и, следовательно, знают, что улучшение положения фирмы обязательно отразится на их благосостоянии.
Регулирование выплат даетвозможность в случае ухудшения результатов деятельности фирмыснижать фонд зарплаты до 3 0 % , никого при этом не увольняя. Каждаякрупная фирма в Японии имеет большой штат временных работников(в основном это женщины, которых в ПН берут лишь в порядке редкогоисключения). О н и увольняются при неблагоприятной коньюнктуре. В С Ш Атакой категории занятых нет.Механизм использования факторов системы ПН, таких, как доверие, преданность фирме и стремление к высокопроизводительномутруду, и является основой теории Z. В противоположность японскимспециалистам, в С Ш А высококвалифицированным специалистом считается работник, до тонкости знающий лишь свою сугубо узкую областьдеятельности.
Изучение служебной карьеры служащих высших звеньевуправления в пятидесяти крупных фирмах С Ш А показало, что они выполняли в процессе продвижения в фирме не более двух различныхфункций, т.е. являлись, по существу, узкими специалистами, а потому ихглавной заботой были не интересы фирмы, а стремление держать на хор о ш е м уровне возглавляемые ими службы.Функциональная узость американских руководителей объясняети замеченный одним из японских управляющих, который в качествесвязующего звена два года р а б о т а л в а м е р и к а н с к о й фирме, феномен,приводивший его в недоумение. Речь о коктейлях, на которые с о б и р а ются американские управляющие различных фирм и которые, по ихсловам, они п р о с т о ненавидят.58Таблица 7.2Технология управленияАмериканскаяЯпонскаяДетальная р а з р а б о т к а ипредписание технологииуправления каждому работнику наоснове должностных инструкцийОтсутствуют должностные инструкции.Девиз «Действуй по обстановке»предполагает анализ ситуации ипринятие нестандартных решений.1 1одчиненный может временновыполнять более ответственную работу,чем руководитель, высшее руководствоможет обращаться к подчиненномучерез i олову начальника.Известно, что некоторые японские управленческие нововведения —«кружки качества» и система поставок «точно вовремя» — первоначальнозародились в С Ш А , но не получили там распространения.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
