Комарова Н.В. - Теоретические основы менеджмента конспект лекций. МАИ 2005 (947513), страница 15
Текст из файла (страница 15)
Однако не прижились на японской почве и американские методы управления «человеческими ресурсами».Американские компании («Дженерал моторс») благодаря системе«точно вовремя» значительно снизили складские запасы сырья, материалов и комплектующих изделий. Компания «Дженерал электрик» в настоящее время имеет около тысячи «кружков качества» на своих заводах. О к о ло двух тысяч американских компаний состоят членами Международнойассоциации «кружков качества». Руководители американских фирм всечаще задумываются над вопросами об увеличении доли инженеров насвоих заводах, о повышении роли мастеров на производстве, внедрению целевых программ повышения производительности труда и экономии ресурсов.7.2. Японская система принятия р е ш е н и йЯпонская система принятия решения, так называемая «ринги сейдо»,или «рингисе», представляет собой подробный обмен идеями и тактическими планами вплоть до достижения полного согласия в первую очередьна низших уровнях, т.е.
там, где эти решения в случае их принятия и должныисполняться. Эта процедура по западным меркам длительна и непривычна, но главная ее идея в том, что все это с лихвой компенсируется настадии исполнения решений.Японцы считают, что важным является не столько само решение,сколько то, как о нем информированы люди и в какой степени они готовыего поддерживать. Непонимание этого приводит часто к тому (и это можномногократно проследить на нашей российской практике), что проваливаются самые хорошие решения и, наоборот, дают неожиданный хорошийэффект посредственные решения, если они поддержаны исполнителями.Когда нужно принять решение, то обычно оно формируется на самомнизшем уровне. Причем нередко проект решения поручается подготовить59самому молодому работнику. При этом преследуются две цели: избежатьвозможной стандартности мышления и дать возможность научиться молодому работнику, пусть даже он наделает ошибок.
Учеба на практике значительно эффективнее лекций, тем более, что возможные ошибки будутобязательно исправлены на следующих управленческих уровнях.Затем проект решения проходит через все службы и всех должностных лиц, имеющих к нему хотя бы минимальное отношение. Решение попадает на высший уровень управления лишь в том случае, есливсе пришли к полному согласию (одобрению решения).
Утверждают, чтов проекте решения есть специальное «поле для несогласных». Но онопрактически всегда остается чистым.Понятно, что процесс согласования решения очень длителен, за чтои упрекают японцев. Американцы, например, говорят: «Если вы едете вЯпонию и намерены в течение двух дней заключить или приостановить,например, сделку о продаже, рассчитывайте на две недели, и то если повезет». Для принятия решения японцам требуется вечность».
Японцы жеутверждают; «Американцы подписывают контракт или принимают решение без промедлений. Но попробуйте заставить их выполнить его — на этоим потребуется вечность».Эффективность японской системы принятия решений состоит вочень быстрой его практической реализации, и это понятно, посколькуоно всеми о с о з н а н о , т.е. каждый твердо знает, что он должен сделатьдля реализации решения.Если говорить о нашей российской методике принятия решения, тоона поистине уникальна: мы либо принимаем их не думая, но заранеезная, что они невыполнимы, а потому и бесполезно говорить о контролеисполнения, либо не принимаем решений совсем, хотя абсолютно убеждены в необходимости их принятия и абсолютной возможности и эффективности их выполнения.
Примеры с внедрением, вернее, с невнедрением новых, зачастую уникальных открытий наших ученых и специалистов,известны всему миру.Характерной чертой японской системы принятия решений являетсяпреднамеренная, с точки зрения западных специалистов, неопределенность того, кто и за какие решения несет ответственность.
В С Ш А , например, всегда известно, кто за исполнение решения отвечает. Поэтому американские специалисты часто не знают, как вести себя с японцами. И еслиу них что-то не получилось, то они говорят: « Если бы они (японцы) толькосказали нам, кто именно отвечает за решение этой проблемы, мы моглибы договориться». Действительно, создается впечатление, что японцы «пускают по кругу». Но надо понять, что это не преднамеренное действие,а непонимание того, чего хотят добиться партнеры, поскольку у японцевпрактически нет понятия индивидуальной ответственности. И действительно, нет смысла назначать кого-либо ответственным за исполнение решения, поскольку каждый исполнит все, что от него требуется по данномурешению, и сделает это обязательно, т.к. знает, что делать и согласен сэтим, поэтому решение будет выполнено автоматически, без какого-либовнешнего контроля.60Предметный указательбизнес — 4венчурное управление — 31вознаграждение (внутреннее, внешнее) — 38высший или институционный уровень управления — 5задачи — 29иерархическая модель — 13каноническая модель — 13кибернетическая модель — 1 3классическая (административная ) школа — 8коммуникация — 12контркультуры — 37контроль — 23кооперирование — 34кривая жизненного цикла спроса-технологии — 50линейная структура — 31лоббизм — 54маркетинг — 9менеджер — 5менеджмент — 4методы управления — 19миссия — 27мотивация — 37неоклассическая школа или школа человеческих отношений — 9низовой или операционный уровень управления — 5нормативный менеджмент — 7общий или генеральный менеджмент — 6оперативный менеджмент — 7организационная культура — 26организационная структура — 30организационно-административные методы управления — 20организационное проектирование — 30организационный дарвинизм — 46организация — 5организация (функция управления) — 23партисипативность — 10персонал-маркетинг — 25планирование — 23поведенческая школа — 9подвижность среды — 54потребности ( первичные, вторичные) — 37предприниматель — 4предпринимательское поведение — 5предпринимательство — 4принцип оптимизации — 3561процессуальный подход — 12риск — 56сетевая модель — 14система MAP (Material Availibility Planning) — 24система MPR( Manufacturing Resource Planning) — 24система канбан — 24система управления на основе экстраполяции — 9системный подход, система — 12ситуационный подход, ситуация, ситуационные переменные — 14социально-психологические методы управления — 20среда косвенного воздействия — 50среда прямого воздействия — 47средний или управленческий уровень управления — 5стиль управления — 20стратегический менеджмент — 7стратегический потенциал организации — 26стратегическое планирование (система управление на основередвидения изменений) — 11стратегическое управление (система управление в условияхеожиданностей) — 11стратегия — 29субкультуры —37теория X,Y,Z - 10теория ожидания — 41теория справедливости — 41технико- технологический потенциал организации — 26технология — 32унификация — 35управление — 4управленческое решение — 1 2финансовый потенциал организации — 26функциональный или специальный менеджмент — 6функциональный потенциал организации — 26цель управления — 1 7школа научного управления — 8японская система принятия решения(«ринги сейдо») — 5962Литература1.
Менеджмент для инженера. В 3-х частях. Часть 1. Основы менеджмента. Учебник/Н.Г. Агеева, О.Н. Дмитриев, Э.С. Минаев; Под ред.Э.С.Минаева. — М.:Высшая школа, Д о б р о е слово, 2 0 0 2 , С. 359 «Бизнесдля инженера».2. Терминология менеджмента: Словарь. Сост. А.К. Семёноэ, В.И. Набоков.— М.: Издательско-книготорговый центр «Маркетинг», 2002,— С. 2243. Общий менеджмент. Дайджест учебного курса,/ Под ред.
А.К. Казанцева.—М.:ИИНФРА-М,2001,— С. 252 (Серия «Высшее образование»).4. Управление организацией. Учебник / П о д ред. А.Г. Поршнева,З.П. Румянцевой, Н.А. Соломитина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.:ИНФ Р А . - М , 1999, С. 6695. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент.
Учебник для экономических специальностей вузов. — М.: Высшая школа, 1994, С. 2246. Виханский О.С, Наумов AM. Обучение менеджменту. Человек —стратегия — организация. М.: Школа управления МГУ, 1994, С. 1807. Герчиков И.Н. Менеджмент. Учебник. — М.: Банки и биржи. Издательское объединение «ЮНИТИ» — 1994, С. 6858. Кинг У, Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная политика.
— М.: Прогресс, 1982.9. Минаев Э.С, Агеева Н.Г., Байдюк И.Ф. Основы теории менеджмента. Учебное пособие. — М.: М А И , 1993, С. 4810. Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента. — М.: Дело, 2000, С. 70011. Книга делового человека. Под ред. Краюхина Г А , Минаева Э.С. —М.:Высшая школа, 1993, С. 35012. Короткое Э.М.
Концепция менеджмента. — М.: Дека, 1997, 38 п.л.13. М и н г о Дж. Секреты успеха великих компаний. 52 истории. — М.:Филинь, 1995, 13,4 п.л.14. Питере Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления. Пер.с англ. — М.: Прогресс, 1986,15. Саймон Герберт А. и др. Менеджмент в организациях. Пер. сангл. — М . : Экономика, 199516. Якокка Ли. Карьера менеджера, — М.:1995.17.
Гончаров В.В. Руководство для высшего управленческого персонала в 2-х томах. - М.: М Н И И П У , 1996г.63Н.В. КомароваТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТАИздательство « Д о б р о е слово»Изд. лиц. № 0 6 5 4 3 3 от 30.09.97П о д п и с а н о в печать 04.05.05Тираж 10 экз.МАИ. ИНФОРМАЦИОННО-ИЗДАТЕЛЬСКИЙ ЦЕНТРТел.: 158-47-06 E-mail: izdat@mai.ru.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
