Иванов, Коробова Муниципальный Менеджмент (947510), страница 81
Текст из файла (страница 81)
плановых мероприятий).Просто сформулировать принципы недостаточно. Для введения их в корпоративную культуру (на что может понадобиться не один год) необходимо [41]:1. Зафиксировать их письменно.2. Довести до сведения всех сотрудников,3. Постоянно демонстрировать их выполнение и приверженность к ним первых лицадминистрации.4. Соблюдать принцип символьного соответствия (символы должны соответствовать официально декларируемым ценностям).5. Осуществлять контроль со стороны руководителей за соблюдением принципов(особенно тщательно - для перспективных сотрудников).6. Сформировать систему мотивации сотрудников, достигших наибольших успеховв реализации принципов.7.
Официально продвигать принципы во внешнюю среду (через СМИ, стенды ипр.).Стержнем корпоративной культуры местной администрации может стать кластерное управление. Эффективное решение проблем и достижение целей осуществляются, если сотрудники работают командой (или кластерами).
Основными принципами технологии кластерного управления (ТКУ) являются [41]:Для культуры:1. У руководства должны стоять Лидеры, сочетающие формальную и неформальную власть.2. Должен исчезнуть страх подчиненного перед руководителем. Он должен статьдля них:аУчителем, т.е. быть примером, воспитывать подчиненных.аПомощником - обеспечивать подчиненных необходимой информацией,участвовать в принятии решений, помогать контактировать с другими подразделениями.342аЛидером - уметь оперативно принимать адекватные решения в кризисныхситуациях.3. Руководитель должен постоянно развиваться, совершенствоваться и стимулировать своих подчиненных к аналогичной деятельности.Для структуры:4. Структура может быть любой: функциональной, матричной, сетевой и т.д.
Ее видне имеет решающего значения для эффективности работы.5. Количество иерархических уровней должно быть минимально. При этом ТКУпризвана преодолеть психологическое ограничение нормы управляемости: 7-10человек.Для технологии принятия решений:6. Менеджер должен профессионально владеть навыками процессного консультирования, не сосредотачиваться на предметном консультировании по решениюконкретной задачи.7. Принцип «максимальной прозрачности» - выход сотрудника на более высокийуровень иерархии, допускается и поощряется тогда, когда это совершенно необходимо; во всех остальных случаях подчиненный должен самостоятельно решатьвозникающие вопросы.
Необходимо отметить, что вопросы, с которыми подчиненный «выходит» на своего прямого руководителя, делятся на три группы:а Вопросы, которые находятся в компетенции подчиненного, но он предпочитает привлечь к их решению своего прямого руководителя,а Вопросы, которые находятся в компетенции прямого руководителя.а Вопросы, которые находятся в компетенции менеджеров еще более высокогоуровня.Если подчиненный постоянно обращается к своему непосредственному руководителю, он, во-первых, необоснованно тратит его время; во-вторых, не развиваетсвою компетентность, преднамеренно устраняясь от принятия решений.
При решении подчиненными задач на основе принципа их ранжирования (сотрудник принявший один из трех вариантов решения задач, должен уметь логически обосноватьсвой выбор) возникает ряд Положительных моментов:°Снижается необоснованная перегрузка прямых руководителей.аПодчиненные учатся мыслить, более творчески и ответственно подходить крешению задач.QПринцип максимальной прозрачности является основой эффективной системы делегирования полномочий.
Следствием адекватного делегирования полномочий является высвобождение времени руководителя, которое он должентратить на планирование стратегии, профессиональное и личностное совершенствование. Такой подход реализуется, когда прямые руководители достаточно уверены в себе и обладают набором определенных личностных качеств,Для системы мотивации в ТКУ:8- Система мотивации предполагает комплексность (использование материальных инематериальных стимулов).3439. Система материального стимулирования должна иметь максимальную корреляцию с результатами работы как индивидуума, так и групповыми результатами,причем зависимость должна быть абсолютно понятна для исполнителей.Мотивация и стимулирование трудаКак Вы мотивируете подчиненных к выполнению решений, которые Вы приняли? Полагаетесь ли Вы только на отношения подчинения, т.е.
используете традиционную власть? Между тем, подчиненные тоже обладают сильной властью над руководителем, так как последний зависит от них информационно, результат его работы определяется способностью подчиненных выполнять его задания, проявлятьинициативу, наконец, они могут негативно влиять на своих коллег, распространятьразличную информацию через неформальные каналы в другие подразделения и организации. Поэтому влияние и формальная власть не всегда совпадают. Необходимомотивировать сотрудников в качественном выполнении поставленных задач.Мотивация персонала местного органа власти - это лишь один из трех аспектов применения механизмов мотивации в муниципальном менеджменте.
Второй касается мотивации подведомственных учреждений и организаций в реализации выработанных решений. Третий - мотивация участников муниципальных проектов.Причем во всех трех случаях здесь мы затрагиваем личностную, персональную мотивацию руководителей организаций (о ресурсной мотивации организаций см. вГлаве 5 Части 2), так как мотивация организаций связана с мотивацией первых лиц,если их цели совпадают или коррелируют.Давайте рассмотрим современные взгляды на мотивацию5 деятельности человека, овладев которыми Вы сможете расширить свои возможности по управлениюМО.Существуют следующие теории мотивации:1.
Содержательные теории мотивации основаны на выявлении внутреннихпотребностей, которые заставляют людей действовать так, а не иначе, а вознаграждение - определенная ценность для человека, способная удовлетворить потребность,Теории данной группы различаются определением потребностей, побуждающихлюдей к действию:1.1. Пятиуровневая пирамида потребностей А.Маслоу (рис.82) - потребностиделятся на первичные и вторичные и представляют собой пятиуровневую иерархическую структуру, в которой они располагаются в соответствии с приоритетом. Приэтом поведение человека определяется самой нижней неудовлетворенной потребностью, после того как потребность удовлетворена, ее мотивирующее воздействиепрекращается.1.2.
Двухфакторная модель Ф.Герцберга выделяет гигиенические факторы (политика организации и руководства, условия работы, заработок, межличностные отношения с начальством и коллегами, степень контроля за работой), без которых нетудовлетворенности работой, и факторы мотивации (успех, продвижение по службе,Мотивации ~ процесс побуждения себя иаругпх к деятельности для достижения личных целей и целей организации [21]-344признание и одобрение результатов работы, высокая степень ответственности, возможности творческого и делового роста)1.3. Теория Д. МакКлелланда основана на трех потребностях: власти, успеха ипричастности1.4.
Теория X и Y (МакГрегора): Теория X: изначально по своей природе человекне склонен работать, он не хочет нести ответственность, неинициативен, его необходимо принуждать работать. Теория Y: человек - творческая личность, у которойесть потребности в созидании, в работе по самовыражению, поэтому его нужно побуждать, но не принуждать.
Теория Z - человек не X и не Y, а и то, и другое, и в немпревалирует X или У в зависимости от конкретных условий.Рис. 83. Использование «пирамиды» потребностей Маслоу для мотивации персонала2- Процессуальные теории основываются на поведении людей с учетом их восприятия и познания. К этой группе относятся:2.1. Теория ожидания (В.Вру.ма) основывается на трех слагаемых. Первыйэлемент мотивации - выбранный тип поведения - и активность действий приведут кЖелаемому результату (Затраты - Результат). Второй элемент мотивации - получен-345ные положительные результаты повлекут за собой ожидаемое вознаграждение (Результат - Вознаграждение).
Третий элемент мотивации - ценность поощрения - будет адекватен усилиям (Валентность). Мотивация существует только тогда, когдаэти три элемента истинны.2.2. Механизм мотивации в теории справедливости строится на основе сравнения уровня ценности вознаграждения, получаемого работниками при выполненииодинакового объема работ или аналогичных, видов деятельности.3.
Согласно комплексной модели Портера - Лоулера результаты работы сотрудника зависят от трех переменных: затраченных усилий, способностей и характерныхособенностей человека, а также от осознания им своей роли в процессе труда. Уровень затраченных усилий в свою очередь зависит от ценности вознаграждения и того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением. Достижение требуемого уровня результативности может повлечь внутренние вознаграждения такие, как чувство удовлетворенияот выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения, а также внешниевознаграждения такие, как похвала руководителя, премия, продвижение по службе.Удовлетворение - результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом справедливости. Удовлетворение является мерилом того, насколько ценно вознаграждение на самом деле, и это будет влиять на действия человека в будущем.
Таким образом, результативный труд ведет к удовлетворению, а не наоборот, как думаютбольшинство руководителей, полагающих, что удовлетворение ведет к достижениювысоких результатов.Способами мотивации муниципальных служащих являются планированиекарьеры и повышение квалификации. Процесс планирования карьеры позволяетсотруднику относиться к установленным заданиям не просто как к работе, а как кусловиям для своего дальнейшего профессионального роста.
Такое отношение способствует достижению более эффективных результатов и сокращению текучестикадров, так как работник связывает свой рост с достижением целей организации. Вцелях улучшения подготовки специалиста к руководящей работе и контроля за егодеятельностью может составляться индивидуальный план развития, в которомдолжны быть предусмотрены конкретные мероприятия, обеспечивающие приобретение специалистом необходимых теоретических и практических знаний, более глубокое освоение им характера работы отдельных участков и служб, выработку организаторских навыков руководства на уровне современных требований. По итогамгодовой работы могут проводиться оценка кадров и корректировка Резерва управленческих кадров.В индивидуальном плане подготовки специалиста должны найти место такиеформы работы, как:- изучение основ муниципального управления, законодательства;- выявление причин недостатков в деятельности;- командирование специалистов на предприятия и в организации для ознакомления с новейшими технологиями муниципального управления;- стажировка в должности, на которой специалист состоит в Резерве;346- участие в работе конференций, совещаний, семинаров для ознакомления сновейшими достижениями науки муниципального управления;- участие в проводимых проверках и анализе производственной деятельностиорганизаций городского хозяйства (по профилю деятельности);- деятельность в других подразделениях и отделах, в т.ч.
не связанных с основной деятельностью (горизонтальная ротация).Кадровая подготовка должна носить опережающий характер, т.к. в противномслучае несвоевременное кадровое обеспечение приведет к задержке достижений текущих и стратегических целей и потерям.Исходя из анализа существующих теорий мотивации можно предложить следующие отапы мотивации:1. планирование мотивации 0 выявление актуальных потребностей объекта управления (персонала, руководителей подведомственных учреждений, участников проекта);0 установление иерархии потребностей;0 анализ изменения потребностей;0 анализ взаимосвязей между потребностями и стимулами;0 планирование целей и задач мотивации;0 выбор способов мотивации;2.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
