Иванов, Коробова Муниципальный Менеджмент (947510), страница 20
Текст из файла (страница 20)
Экономическийотдел.Управленческий учет, контроллинг, скользящее бюдже*тирование, финансовая логистика, проведение аудита тарифов, цен, Отчетности, финансовый анализ бюджета'.Все эти методы будут рассмотрены в последующих главах." МАИС - методы активизации интуиции и опыта специалистов, к которым относятся мозговой штурм, метод сценариев, экспертные методы, дерево целей, морфологический подход, метод решающих матриц, будут рассмотрены вконце Части!.к62Мотивация перМотивацияучастиясонала мунициорганизаций различпалитета на доных ОПФ в реализастижениепо- Кадровый ции социальных и Экономичееедругих программ и ский отдел.це- отдел.§ ставленныхапроектов, привлечелей, как элементtaние инвесторов накадровойполи1тики.территорию.Методы мотивации (ресурсномотивационный подход [6].теория справедливости, поведенческая теория и др.).sС этой позиции проблема управления муниципальными ресурсами экономическими методами имеет два аспекта:- содержание, т.е.
применяемые инструменты управления, являющиеся универсальными для любой организации независимо от организационно-правой формы,целей и характера деятельности;- форма, т.е. специфика, учитывающая особенности муниципального менеджмента в соответствии с целями управления.Так же можно интерпретировать «управленческую пятерню», которую целесообразно применить не только для определения управленческой ответственностивнутри организации, но и при контроле распоряжений и постановлений, направленных во вне и содержащих поручения предприятиям различных ОПФ (организационно-правовых форм) и частным лицам.
Суть этого инструмента в следующем (рис.8).Указательный палец показывает на того, кого руководитель хочет в чем-то обвинить. Три пальца указывают назад, на руководителя. Они «спрашивают»:!.Кто выбрал исполнителя для выполнения задачи, которая решена неудовлетворительно? 2.Кто его инструктировал? Как это было сделано? 3. Был ли соответствующий контроль за его работой и кто его осуществлял? Только ответив на все три пункта, можно разогнуть «обвиняющий» палец.
При этом большой палец напоминает, что излишний нажим делает успех невозможным [17].е>3Глава 7. Методология стратегического управления муниципальнымобразованиемМО - это сложная система, существующая в условиях нестабильности внешнейсреды. Как поставить реальные цели и достичь их в этих рамках? «То что планируется, делается» — это часто цитируемое высказывание известного западного экономиста Петера Драккера (Fetter Dracker) в полной мере относится к муниципальномууправлению. При отсутствии долгосрочного плана развитие подведомственной территории будет хаотичным и неясным, а управление превратится в реагирование наизменения внешних и внутренних факторов.Слабость стратегического планирования состоит в том, что в него не встроенмеханизм реализации. Данный недостаток восполняет стратегическое управление,получившее широкое распространение в бизнес-системах западных стран и утверждающееся в последние годы в государственном и муниципальном управлении.Стратегическое управление в муниципальном менеджменте - это совокупностьинструментов, подходов, принципов, составляющих технологию управления МО вусловиях повышенной нестабильности и неопределенности внешней среды.
Циклстратегического управления состоит из пяти основных этапов [13, 41]:1) определения миссии (предназначения организации),2) определения ее долгосрочных и краткосрочных целей,3) разработки стратегии (в т.ч. анализа внутренней и внешней среды, конкуренции),4) реализации стратегии (в т.ч. формирование структуры и культуры организации),5) оценки эффективности стратегии,6) коррекции предыдущих этапов.Данное пособие целиком посвящено механизмам муниципального стратегического управления, т.е. отвечает на вопросы: «как правильно поставить цели» и «каких достичь». Давайте рассмотрим алгоритмы формирования стратегии и методические аспекты ее реализации.
Конкретные инструменты разработки и реализациистратегии Вы найдете в главах Части 2, например, сбор и анализ статистической информации, проведение маркетинговых исследований — в Главе 2, осуществлениетекущего планирования и контроля — в Главе 1, формирование структуры и культуры организации — в Главе 5 и т.д.Рассматривать стратегическое управление начнем с анализа существующих западных алгоритмов разработки муниципальной стратегии.Практика городского стратегического планированияНеобходимо отметить, что стратегическое планирование развития МО появилось сравнительно недавно. Например, только с середины 80-х годов в западноевропейских странах стал проявляться интерес к стратегическому планированию со стороны местных органов власти [57].
В США методы стратегического планированиястали использоваться государственными органами управления с начала 70-х годов64при создании комплексных социально-экономических программ развития и планирования деятельности социальных и муниципальных служб.
В 80-е годы местныевласти в США осознали, что уже недостаточно привлекать на свою территорию любые частные фирмы в целях создания новых рабочих мест. Важно, чтобы эти рабочие места были высокооплачиваемыми, чтобы частные фирмы были конкурентоспособными, содействовали повышению уровня и качества жизни в данной местности.Данные о 350 городах, расположенных в 15 американских штатах (Иллинойс,Индиана, Мичиган, Миннесота, Монтана, Нью-Йорк, Северная Дакота, Пенсильвания, Вашингтон, Висконсин и др.), свидетельствуют, что в 51% этих городов составляются планы экономического развития, а в 46% городов эти планы определяютвесь процесс принятия решений в сфере местного экономического развития [153].Почти половина городов (46%) используют все разрешенные местным законодательством штатов стимулы для его обеспечения.
Важно отметить, что только 26%городов готовы осуществлять любую программу местного развития, которая обеспечит создание новых рабочих мест, и лишь 17% указали на отсутствие у них всеобъемлющего плана местного экономического развития. В 75% городов при выбореварианта местного экономического развития систематически проводится анализ будущих тенденций, в 56% — прогнозируется численность рабочих мест по каждомупроекту, в 27% — составляются экономические прогнозы, в 26% — проводятся расчеты внутренней нормы отдачи (ERR, см. Главу 3). Оценка результатов осуществления экономического развития проводится в 36% американских городов. Наиболеераспространенным методом оценки возможных результатов той или иной стратегииэкономического развития являются стратегическое планирование (применяется в46% городов), анализ рынка (33%), анализ по типу «затраты - выпуск» (29%) и по• типу «затраты - эффективность» (27%) [153].Эти данные подтверждают тот факт, что планирование и оценка программ местного экономического развития являются современной тенденцией, новым инструментом достижения целей муниципального управления.Рассмотрим далее понятие, особенности, алгоритмы и процедуры стратегического планирования.Канадские исследователи Ч.
Смит и П. Мур определяют современное планирование как «механизм, при помощи которого общество пытается осуществлять процессы изменения и развития городов в соответствии с определенными общественными или коллективными целями..., планирование составляет неотъемлемую частьсложного процесса управления городом. Цель планирования заключается в том,чтобы городское развитие лучше всего удовлетворяло стремлениям данного сообщества или, по крайней мере, было самым эффективным в данных условиях» [160].Стратегическое планирование, в отличие от традиционного, ориентируетсяна активные действия, является долгосрочным, касается множества проблем и ак• Центирует внимание на оптимальном удовлетворении потребностей местного сообщества, содействуя достижению общественного согласия.
С другой стороны, стратегическое планирование повышает конкурентоспособность МО, когда даже наличие стратегического плана само по себе уже является фактором привлечения инвесторов.Ь5В муниципальных структурах применяются следующие алгоритмы стратегического планирования [122,123]:А. Американский специалист Р.Бейли выделяет следующие шесть ступенейстратегического планирования, применяемого как в частных фирмах, так и в государственных структурах:Первая - определение целей организации. В муниципальных структурах такого единого критерия, как прибыль для частных организаций, нет, что затрудняет выбор цели.Вторая - описание и прогноз тенденций динамики численности населения, экономического развития и других факторов, влияющих на деятельность данной организации.
На этом этапе у плановиков местных структур возникают трудности с поиском требуемой информации. Их собственные возможности сбора информациивесьма ограничены, поэтому приходится полагаться на данные Госкомстата, а такжеэкспертные оценки. Получаемые таким образом данные не всегда соответствуюттребованиям стратегического планирования на местах.Третья - оценка внутренних активов данной организации. Следует отметитьчастую недооценку значения качества человеческих ресурсов как потенциальногоисточника повышения эффективности деятельности государственной организации.Четвертая - адаптация структуры данной организации к плану. Структура муниципальных организаций отличается меньшей гибкостью, чем частных фирм, поскольку она отражает сложившийся баланс политических сил.Пятая - осуществление плана.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
