ЛЕКЦИИ управление персоналом (859136), страница 7

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 7)

Анализ источников позволяет сделать вывод, что в определенных усло­виях будут использоваться те или иные рынки труда персонала, те или иные ис­точники их привлечения. Однако независимо от того, какую вакансию органи­зация закрывает, специалисты в области управления персоналом рекомендуют всегда начинать проводить поиск кандидатов внутри организации и использо­вать, по меньшей мере, два источника привлечения персонала.

После определения источников привлечения персонала организация фор­мулирует объявление о приеме на работу и его размещает. Это первое управ­ленческое решение, которое позволит привлечь персонал извне на вакансии в организации. Главными критериями при объявлении о вакансии могут быть следующие: место, где будут помещены объявления и текст, содержащийся в объявлении.

Чтобы объявление было эффективным, необходимо соблюдать ряд тре­бований:

1. Если объявление опубликовано в прессе, то лучше использо­вать крупный мо­дуль, так как это может быть залогом успеха.

2. Создание оптимальной структуры объявления, которая вклю­чает:

• информацию об организации (если организация не хочет афиши­ровать свое название, то необходимо указать хотя бы сферу деятель­ности, например «со­лидная мебельная компания; 10 лет на рынке»);

• место нахождения организации. Особенно актуально указывать местона­хождение организации в крупных городах, так как некоторых кандидатов может не устроить слишком «длинная» дорога до места работы;

• должность, на которую объявлена вакансия или список вакансий. Опти­мальный вариант — по одному объявлению на одну вакансию. Если в объяв­лении будет такой текст: «Солидному фитнес - клубу требуются: тренер, врач, главный бухгалтер, секретарь-референт, директор», то многих кандида­тов оно может отпугнуть;

• требования к кандидатам (образование, опыт работы, квалифи­кационные требования, личностные качества). Если не указывать тре­бования, то канди­датов может быть очень много. Однако не стоит слиш­ком жестко описывать требования, иначе могут не прийти пригодные кандидаты, например «стаж работы - не менее 5 лет», тогда тот, кто имеет стаж 4,8 года, не проходит по этому критерию;

• условия оплаты или социальный пакет. Соблюдение этого пара­метра объ­явления позволяет потенциальному работнику видеть изна­чально те мини­мальные блага, которые он может получить от органи­зации-работодателя;

• возможности карьерного роста или обучения, так как некоторых кандида­тов может привлечь не уровень оплаты труда и социальный пакет, а именно возможности продвижения по службе или возможная оплата обучения;

• особые условия труда (например, работа в ночную смену, коман­дировки, работа на открытом воздухе, в выходные дни, по сменам и т.д.). Если эти ус­ловия выяснятся уже при найме отобранного кандидата, а он не согласен с такими условиями работы, то весь процесс отбора придется повторить за­ново;

• способы контакта (например, «присылать резюме по электрон­ной почте»);

• конечный срок подачи резюме от кандидата или возможной свя­зи, на­пример по телефону. В противном случае организация может получать ин­формацию от потенциальных кандидатов уже после того, как она закрыла вакансию.

Процесс подбора персонала заканчивается тогда, когда работодатель больше не принимает к рассмотрению информацию о потенциальных сотрудни­ках. После этого начинается отбор кандидатов на вакантные места.

Отбор персонала – это то «сито», которое «фильтрует» кандидатов и по­зволяет выбрать лучшего для выполнения той или иной работы. Отбор персо­нала – это процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью установления его пригодности для выполнения обязан­ностей на определенном рабочем месте или должности. В процесс отбора могут быть включены руководитель организации, руководитель структурного подразделения, для которого отбирают персонал, руководитель службы персо­нала или ее сотрудники, приглашенные со стороны эксперты.

Содержание процесса отбора персонала зависит от традиций, культуры организации и должности, на которую подбирается кандидат. Специалисты вы­деляют следующие этапы отбора:

1. Предварительная отборочная беседа. Основная цель беседы — оценка уровня образования претендента, его внешнего вида и определяющих лично­стных качеств. Опытные сотрудники службы персонала уже после первого взгляда на посетителя получают какие-либо сигналы на подсознательном уровне или прямо улавливают определенные внешние признаки, интерпретация которых не в пользу соискателя может поставить под сомнение целесообраз­ность дальнейшей работы с ним. Например: неаккуратность в одежде и в при­ческе; жевательная резинка во рту; наличие излишнего количества украшений и других аксессуаров; неприятный запах или неумеренное использование одеко­лонов; первые слова при входе, форма общения в очереди кандидатов; слабость и дрожание в голосе; заискивание в общении и пр. Любое возникшее подозре­ние в отношении кандидата должно быть прояснено. Совершенно очевидно, что никакой одиноч­ный признак не может быть положен в основу выводов о чело­веке - только их комплекс.

Здесь же, на этом этапе просматриваются документы, предоставляемые «ли­цом, ищущим работу» при трудоустройстве. Это делается для того, чтобы:

• Провести идентификацию личности кандидата. Сотрудник службы пер­сонала должен быть уверен, что общается именно с тем кандидатом, доку­менты которого представлены. Вы спросите: как это? Приведу пример из жизни одного крупного предприятия. Дирекция по персоналу голов­ного офиса, находящегося в Санкт-Петербурге, проводила конкурс на позицию топ-менеджера в свое московское представительство. От кандидатов требо­вались высокие знания и навыки. Был отобран лучший из лучших, и отправ­лен в столицу. Через один - два месяца директор по персоналу отправилась в Москву по работе и в дверях кабинета главы представительства столкнулась с каким-то незнакомым человеком. После того как сотрудник вышел, она спроси­ла у директора, кто это такой. Он с недоумением напомнил фамилию служащего, и что она сама прислала его из Санкт-Петербурга на топ-пози­цию. Дальнейшие события развивались по отрабо­танному сценарию, была вызвана служба безопасности, и оказалось, что это совершенно не тот чело­век, с которым проводился кон­курс и собеседование.

• Изучить представляемые документы на предмет обнаружения фальси­фикации, поддел­ки, несоответствия фактам биографии. Специалисты службы персонала не часто сталкиваются с поддельными документами, но и редкостью это не назовешь. Наиболее распространенным способом подделки документов является внесение изменений в содержание подлинного доку­мента путем подчистки, дописки, травления, замены отдельных листов доку­мента или фотографии (частичная подделка). Признаки этих переделок опре­деля­ются с помощью лупы и сильной лампы. Переклейка фотокарточек обычно производится в документах, удостоверяющих личность. Эти доку­менты изготовлены на специальных бланках, имеющих типографский текст, защитные сетки, линии графления. При этом способе подделки документа либо переклеивается карточ­ка, ранее находившаяся в другом документе, либо наклеивается новая фотография, либо про­изводится монтаж фотокар­точки с оттиском печати путем подклеивания к ней новой фотогра­фии со срезанным углом. Во всех случаях остаются признаки, позволяющие устано­вить факт замены фотографии. Нередко выявляется и замена частей доку­мента, которая может быть произведена в документах, состоящих из не­скольких листов (паспорт, трудовая книжка и т.п.). Признаками замены лис­тов в документе являются различия в нумерации страниц, серии и номеров, степень загрязнения, различия размеров листов, их цвета, наличие лишних следов прокола от скрепок, следы переделки нумерации страниц путем под­рисовки, подклейки и т.п. Существуют и другие способы введения в заблуж­дение потенциального работодателя путем подделки документов. Цели, ко­торых при этом хотят достичь кандидаты, разные, но все из них представ­ляют определенную опасность для кадровой безопасности вашей компании.

• Сверки документов со сведениями, заявляемыми в иных источниках (ан­кете, автобиогра­фии). Например, вы можете заметить: несоответствие лич­ной подписи в паспорте росписи в других документах; различие в указании детей в паспорте и в анкете; различие места регистрации с местом прожива­ния, форма совместного проживания с суп­ругом; различные мелкие «пако­сти» милиции в виде указания где-нибудь в уголочке статьи, по которой осужден владелец документа и т.д.

• Оценке состояния документов, а также изучения всего, что хранится вместе с документами (записи, вкладыши и пр.). Давайте взглянем на пас­порт типичного кандидата. Ветхий, без обложки, не раз постиранный. Нали­чие в паспорте и за его обложкой раз­личного интересного мусора: бумажек с телефонами и другими записями, талонов, судебных повесток, лотерейных билетов, клубных карточек казино, эротического фото подруги, репро­дукции духовного наставника, вкладыша с запрещением переливания крови (для не­которых сектантов) и т.п. Перечислять можно долго. Не стоит стесняться, рассматривать сей документ со всех сторон и даже за обложкой. Любопыт­ство здесь не причем. Перечень моментов, на которые стоит обратить внима­ние, бесконечен. Используя только паспорт, уже можно строить результа­тивное собеседование с соискателем, «испытывая» его на установленные в компании цензы и ограничения.

2. Заполнение бланка заявления. Претенденты, успешно преодолевшие предва­рительную беседу, должны заполнить специальный бланк заявления и анкету. Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запра­шивать информацию, более всего выясняющую производительность будущей работы претендента. Информация может касаться прошлой работы, склада ума, ситуаций, с которыми приходилось сталкиваться, но так, чтобы на их основе можно было бы провести стандартизированную оценку претендента. Вопросы анкеты должны быть нейтральны, и предполагать любые возможные ответы, включая возможность отказа от ответа. Пункты должны вытекать один из дру­гого.

3. Собеседование (интервью). Этот метод отбора персо­нала представляет собой процесс обмена информацией между работо­дателем и кандидатом на занятие вакантной должности, в ходе кото­рого работодатель устраняет неясности и не­точности, возникшие во время других методов отбора. Собеседования можно классифицировать по следующим признакам.

• По месту в процессе отбора персонала: предварительное; окончательное.

Предварительное собеседование должно быть сосредоточено на оценке «общих характеристик» кандидата: аналитических способ­ностей, характера, жизненной философии, мотивации, трудоспособности, совместимости с органи­зацией. Последний фактор имеет боль­шое значение и ни в коем случае не дол­жен быть проигнорирован - каждая организация имеет собственную культуру, которая может не совпадать с исповедуемыми ценностями и стилем поведения кан­дидата. Важно помнить, что собеседование - двусторонний процесс: не только организация оценивает кандидата, но и кандидат оценивает организацию с точки зрения ее соответствия его интересам и запро­сам. Поэтому сотрудник отдела управления персоналом, проводящий предварительное собеседование, должен предоставить максимально объективную и полную информацию об ор­ганизации, чтобы заинтере­совать кандидата и одновременно избежать приема на работу тех, чьи ожидания расходятся с возможностями организации. Чем раньше потенциальный работник и потенциальный работодатель поймут, что они не подходят друг другу, тем лучше для обеих сторон с точки зре­ния затрат времени и финансов. Главная задача окончательного собеседования - это уточ­нение невыясненных до конца вопросов (например, результаты анализа доку­ментов, предварительного собеседования и тестирования диамет­рально проти­воположны) и принятие окончательного решения о найме на работу. Обычно собеседование проводит непосредственный руко­водитель, в структурное под­разделение которого подбирают кандида­та. Такое собеседование готовит служба персонала, которая обобщает результаты предварительных методов от­бора и формулирует предва­рительное мнение о целесообразности найма. Кроме того, во время собеседования работник службы управления персоналом оказы­вает методическую помощь руководителю

• По числу участников: один представитель организации и один кандидат («один на один»); один представитель организации и несколько кандидатов; несколько представителей организации и один кандидат; несколько предста­вителей организации и несколько кандидатов.

Наиболее распространенным видом собеседования по количеству участ­ников является собеседование «один на один », во время которо­го один пред­ставитель организации встречается с одним кандидатом. Используются и другие виды собеседований, во время которых один представитель организации встре­чается с несколькими кандидатами, несколько представителей организации бе­седуют с одним кандидатом, несколько представителей организации интер­вьюируют нескольких кандидатов. В первом случае интервьюеру предоставля­ется возмож­ность одновременно оценить нескольких кандидатов и понаблюдать за ними в условиях стрессовой ситуации (присутствие нескольких претендентов на одну и ту же должность), хотя беседовать одновре­менно с несколькими кан­дидатами значительно сложнее. Участие нескольких представителей организа­ции повышает объективность оценки и качество самого собеседования, однако, может создать допол­нительный стресс для кандидата и увеличивает издержки организа­ции. Присутствие нескольких человек с обеих сторон значительно уве­личивает сложность процесса собеседования и требует тщательной подготовки и согласованного поведения интервьюеров.

• В зависимости от рассматриваемых вопросов: биографическое; ситуаци­онное.

Биографическое собеседование строится вокруг фактов из жизни канди­дата, его прошлого опыта. В ходе такого собеседования задают­ся вопросы типа: «Расскажите о своей прежней работе. Какой предмет вам нравился больше всего в школе? Почему вы выбрали тот инсти­тут, в который поступили? Если бы вы могли вернуться на несколько лет назад, что бы вы сделали по-другому?». Био­графическое собеседование дает возможность оценить то, что кандидат уже сделал в своей жизни, и на основании этого предполо­жить, насколько успешно он сможет работать в должности, на кото­рую претендует. Ограниченность био­графического собеседования состоит, прежде всего, в невозможности оценить сегодняшнее состояние кандидата, его способности и мотивацию. В ходе си­туационного собеседования кандидату предлагается решить одну или не­сколько проблем (практических ситуаций). В каче­стве таковых часто исполь­зуют реальные или гипотетические ситуа­ции, связанные с будущей профессио­нальной деятельностью канди­дата. Здесь уместна постановка таких вопросов: «Как бы вы поступили в такой ситуации? А ваши бывшие коллеги и ваш быв­ший руководи­тель?» Проводящий собеседование работник оценивает как сам резуль­тат, так и методы, с помощью которых кандидат находит решение. Дан­ный тип собеседования позволяет в большей мере оценить способность канди­дата решать определенные типы задач, нежели его аналитиче­ские способности в целом.

• В зависимости от структурированности собеседования: неструктуриро­ванное (в виде беседы); структурированное; жесткое (в виде «допроса»).

Структурированное собеседование является наиболее распро­странен­ным средством оценки потенциальных кандидатов. Ключевым в определении этого собеседования является слово «структурирован­ное», что означает наличие у интервьюера списка вопросов, составленных таким образом, чтобы протести­ро­вать уровень развития у канди­дата наиболее важных для данной должности качеств. Подготовка вопросов требует значительной работы от проводящего со­беседование руководителя, однако, цена отсутствия такой подготовки бывает очень высокой. Если интервьюер не имеет заранее подготовленных вопро­сов, собеседование чаще всего превращается в неструктурированное, включающее всевозможные темы: от общих знакомых кандидата и про­водящего собеседо­ва­ние руководителя до последних политических новостей. В ходе такого разго­вора очень сложно оценить профессио­нальные качества кандидата, в результате чего в лучшем случае руко­водитель теряет непроизводительно свое рабочее время, в худшем - упускает компетентного кандидата, который «болеет не за ту коман­ду» или придерживается «ошибочной» политической ориентации. Чтобы повысить эффективность собеседований по отбору, мно­гие ведущие организа­ции разрабатывают списки стандартных вопро­сов, позволяющих оценить сте­пень развития того или иного каче­ства. Наилучшего результата можно до­биться, построив собеседование с кандидатом таким образом, чтобы оно вклю­чало элементы всех видов интервью. Подобное собеседование требует от про­водящего его чело­века опыта и многосторонней предварительной подготовки, но позво­ляет достаточно объективно и всесторонне оценить кандидата. Как по­казывает практика ведущих организаций по подбору персонала, под­готовка к собеседованию требует не менее 1,5 - 2 часов. Жесткое собеседование в виде «допроса» применяется, когда буду­щая работа требует от работника повышен­ной стрессоустойчивости, поэтому этот вид собеседования используется только в процессе отбо­ра на определенные должности (например, для работы в органы вну­тренних дел и т.д.) и требует более тщательной подготовки для отсле­жива­ния реакций кандидата в условиях стресса.

Характеристики

Список файлов лекций