ЛЕКЦИИ управление персоналом (859136), страница 4

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 4)

Первое основание может быть связано с уровнем непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики:

• пассивная;

• реактивная;

• превентивная;

• активная.

Пассивная кадровая политика. Само представление о пассивной поли­тике кажется алогичным. Однако мы можем встретиться с ситуацией, в которой руководство организации не имеет выраженной программы действий в отноше­нии персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последст­вий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потреб­ностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.

Реактивная кадровая политика. В русле этой политики руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктив­ному труду. Руководство предприятия предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникнове­нию кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития предприятия кадровые про­блемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности возни­кают при среднесрочном прогнозировании.

Превентивная кадровая политика. В подлинном смысле слова политика возникает лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обосно­ванные прогнозы развития ситуации. Однако организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на средне­срочный период. В программах развития организации содержатся краткосроч­ный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций — разработка целевых кадровых программ.

Активная кадровая политика. Если руководство имеет не только про­гноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна раз­работать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный монито­ринг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с пара­метрами внешней и внутренней ситуацией, то мы можем говорить о подлинно активной политике. Но механизмы, которыми может пользоваться руководство в анализе ситуации, приводят к тому, что основания для прогноза и программ могут быть как рациональными (осознаваемыми), так и нерациональными (мало поддающимися алгоритмизации и описанию).

В соответствии с этим мы можем выделить два подвида активной кадро­вой политики: рациональную и авантюристическую.

При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия рас­полагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосроч­ный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариан­тами ее реализации.

При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не рас­полагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персо­нала, однако в программы развития предприятия включены планы кадровой ра­боты, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональ­ном, мало аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях работы с персоналом. Проблемы при реализации подобной кадровой политики могут возникнуть в том случае, если усилится влияние факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, что приведет к резкому изменению ситуации, например, при существенном изменении рынка, появлении нового товара, кото­рый может вытеснить имеющийся сейчас у предприятия.

Вторым основанием для дифференциации кадровых политик может быть принципиальная ориентация на собственный персонал или на внеш­ний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. По этому основанию традиционно выде­ляют два типа кадровой политики — открытую и закрытую.

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специали­ста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Таким типом кадровой политики ха­рактеризуются современные телекоммуникационные компании или автомо­бильные концерны, которые готовы «покупать» людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Такого типа кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быст­рый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Та­кого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

Сравнение этих двух типов кадровой политики по основным кадровым процессам иллюстрирует табл. 1.

Таблица 1. Сравнительная характеристика двух типов кадровой политики

Кадровая политика не развивается в «безвоздушном пространстве». На кадровую политику в целом, содержание и специфику конкретных программ и кадровых мероприятий влияют факторы двух типов — внешние по отношению к организации и внутренние.

Факторы внешней среды могут быть объединены в две группы:

• нормативные ограничения.

• ситуация на рынке труда.

Например, присутствие в нормах некоторых стран запретов на примене­ние тестов при приеме на работу вынуждает сотрудников служб управления персоналом быть очень изобретательными в проектировании программ отбора и ориентации персонала.

Ориентируясь на учет ситуации на рынке труда, необходимо проанализи­ровать наличие конкуренции, источники комплектования, структурный и про­фессиональный состав свободной рабочей силы. Важно получить представление о профессиональных и общественных объединениях, в которые так или иначе вовлечены работники или кандидаты на работу. Стратегию деятельности по­добных объединений, их традиции и приоритеты в средствах борьбы необхо­димо учитывать для создания и реализации эффективных кадровых программ.

Факторы внутренней среды:

1. Цели предприятия, их временная перспектива и степень проработанно­сти. Так, например, организации, нацеленной на быстрое получение при­были и затем сворачивание работы, требуются совершенно иные профессио­налы по сравнению с предприятием, ориентированным на постепенное раз­вертывание крупного производства с множеством филиалов.

2. Стиль управления, закрепленный, в том числе, и в структуре организа­ции. Сравнение организации, построенной жестко централизованным обра­зом, в отличие от предпочитающей принцип децентрализации показывает, что этим предприятиям требуется различный состав профессионалов.

3. Условия труда. Приведем некоторые наиболее важные характеристики ра­бот, привлекающие или отталкивающие людей:

• степень требуемых физических и психических усилий,

• степень вредности работы для здоровья,

• месторасположение рабочих мест,

• продолжительность и структурированность работы,

• взаимодействие с другими людьми во время работы,

• степень свободы при решении задач,

• понимание и принятие цели организации.

Как правило, наличие даже небольшого числа не привлекательных для работников задач требует от менеджера по персоналу создания специальных программ привлечения и удержания сотрудников в организации.

1. Качественные характеристики трудового коллектива. Так, работа в со­ставе успешного коллектива может быть дополнительным стимулом, способ­ствующим стабильной продуктивной работе и удовлетворенности трудом.

2. Стиль руководства. Независимо от стиля руководства, предпочитаемого конкретным менеджером, важны следующие его цели:

• максимальное включение мастерства и опыта каждого сотрудника;

• обеспечение конструктивного взаимодействия членов группы;

• получение адекватной информации о работниках, способствующей форму­лированию целей, задач кадровой политики в программах организации.

Основу кадровой политики составляет корпоративная стратегия управления человеческими ресурсами. Она представляет собой разработку перспективных ориентиров использования трудового потенциала, его обновления и совершенствования, развития мотивации.

ТЕМА 5: КАДРОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ, ФОРМИРОВАНИЕ КАДРОВОГО РЕЗЕРВА, МАРКЕ­ТИНГ ПЕРСОНАЛА

1. Планирование потребности в кадрах.

Современные наука и практика доказывают, что одним из ключевых ре­сурсов любой организации являются работающие в ней сотрудники. Очевидно, что планирование потребности в персонале - часть общего процесса планирова­ния в организации. В конечном итоге успешное кадровое планирование основы­вается на знании ответов на следующие вопросы:

• сколько работников, какой квалификации, когда и где потребуется;

• каким образом можно привлечь нужный персонал и сократить или оптими­зировать использование излишнего персонала;

• как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями, уме­ниями и внутренней мотивацией;

• каким образом обеспечить условия для развития персонала;

• каких затрат потребуют запланированные мероприятия.

Почему необходимо рассчитывать фактическую потребность компании в персонале? Казалось бы, эта потребность должна быть ориентировочно равна списочному числу работников. Однако практика доказывает, что, как правило, эти величины не совпадают. Статистические данные позволяют вывести сле­дующую закономерность:

• в молодых, активно растущих компаниях количество персонала меньше рас­четно-необходимого, большинство сотрудников вынуждены работать «за себя и за того парня» (относясь к этому как к само собой разумеющемуся);

• в зрелых, стабильных компаниях - количество персонала больше расчетно-необходимого, многие сотрудники склонны работать «в пол силы» (иногда сами того не осознавая).

Обе тенденции в равной степени опасны для организации, если приобре­тают статус обыденного положения вещей. Казалось бы, парадоксально. По­чему не поощрять работу «за двоих», если люди не протестуют, более того, осознанно соглашаются с такой практикой организации труда? Можно выде­лить три основных фактора, характеризующих такую модель организации ра­боты персонала. Причем речь идет именно о модели, поскольку подобные орга­низационные структуры, как правило, функционируют в таком режиме не си­туативно, а постоянно. Во-первых, эти структуры обычно возглавляют харизма­тичные лидеры, способные подчинить людей своему влиянию (действуя целе­направленно или интуитивно), объединить их вокруг «высокой» цели или «ге­ниальной» идеи (реальной или мифической), подстегивать энтузиазм сотрудни­ков личным примером. Во-вторых, в подобной ситуации действует эффект «врабатываемости». Люди, которые на психофизиологическом уровне не спо­собны работать в таком режиме, очень быстро покидают организацию, зато те, которые остаются, настолько «втягиваются» в подобный график работы, что уже не мыслят себя без ночных бдений и развозок по домам под утро. В-третьих, стиль работы, который обычно сопровождается неформальными взаи­моотношениями в коллективе, вызывает у сотрудников ощущение общего дела и сплачивает их в «семью единомышленников». Однако минусы подобной мо­дели организации труда настолько существенны, что подавляющее большин­ство западных компаний не только принципиально отказались от нее, но и стали, запрещать своим сотрудникам, находиться на рабочих местах дольше, нежели это определено правилами внутреннего распорядка (за исключением форс-мажорных ситуаций). Дело в том, что после 8 – 10 часов работы катастро­фически снижается производительность труда. Коэффициент полезного дейст­вия работника падает настолько, что его труд оказывается просто нерентабель­ным. Кроме того, человек не успевает физически и психологически восстано­виться перед следующим рабочим днем, что приводит к развитию синдрома хронической усталости. Следствием этого становятся комплексное снижение показателей эффективности работы, резкое увеличение ошибочных действий и брака, а также ослабление самоконтроля и чувства ответственности, поскольку работник склонен слагать с себя ответственность, объясняя собственные ошибки экстремальными условиями труда. Итак, мы приходим к однозначному заключению, что эффективность работы персонала зависит не столько от коли­чества часов, проведенных на рабочем месте, сколько от интенсивности и ра­циональности использования рабочего времени. Работодатель должен придер­живаться алгоритма, согласно которому оплачиваются не затраченные время и усилия сотрудников, а объем выполненной ими работы.

Характеристики

Список файлов лекций