ЛЕКЦИИ управление персоналом (859136), страница 8

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 8)

Любое собеседование состоит из нескольких стадий:

• Предварительная подготовка имеет исключительное значе­ние для успеш­ного проведения собеседования. На этом этапе работ­ник организации, соби­рающийся проводить собеседование, должен летально изучить досье канди­дата в которое входят представленные им документы. В случае заключитель­ного интервью - результа­ты тестирования, деловой игры, справку о состоя­нии здоровья, реко­мендации, т.е. все данные, которыми располагает органи­зация. Затем необходимо определить шкалу оценок. Большинство современ­ных организаций имеют для этого стандартные формы. Предварительная подготовка собеседования заканчивается подготовкой вопросов, кото­рые по­зволят оценить кандидата по выбранным критериям.

• Создание атмосферы доверия. В начале собеседования крайне важно снять естественную для данного момента напряженность, дать возможность кан­дидату расслабиться и полностью продемонстриро­вать свои качества. Для этого можно начать собеседование с вопросов на нейтральную тему, напри­мер: «Легко ли вы добрались до нашего офиса?», предложить кандидату сесть там, где ему удобно, пожать руку, улыбнуться и т.п. Проводящий собе­седование сотрудник может доста­точно легко растопить лед недоверия со стороны кандидата, начав с рас­сказа о самом себе или вспомнив забавный случай, который произо­шел с ним в момент устройства на работу. После того как контакт между участниками собеседования установлен, можно перехо­дить к основ­ной части интервью, однако важно помнить о необходимости сохра­нять атмосферу доверия и доброжелательности в течение всего собе­се­дования. Достигается это за счет поощрительных реплик работника, одобри­тельных кивков, улыбки.

• Основная часть собеседования представляет собой обмен инфор­мацией ме­жду его участниками. Представителя организации должна инте­ресовать та информация, которая дает возможность оценить способность и желание кан­дидата успешно работать в организации, а не просто факты из его жизни или рассказываемые им истории. Поэтому проводящий собе­седование должен контролировать его ход и выступать в роли «ведуще­го», соблюдая правило 70/30, т.е. 70 % времени слушать, а 30 % — гово­рить. В то же время не сле­дует подавлять инициативу кандидата и полностью лишать его возможности задавать вопросы. Если интервьюер хочет предоставить кандидату возмож­ность «выговориться», ему следует использовать открытые вопросы: «Что вы думаете по поводу? Расскажи­те, пожалуйста, о ...» и т.п. Если же его интере­сует только мнение канди­дата, а не рассуждения, следует задавать закрытые вопросы: «Согласны ли вы с данным утверждением?», «Сколько часов в день нужно уделят: общению с подчиненными?»

• Завершение собеседования должно произойти в тот момент, когда этого хо­чет интервьюер. Для этого существует несколько специаль­ных приемов — предложить кандидату задать последний вопрос, начать посматривать на часы или на дверь, выпрямиться, как бы собираясь подняться из-за стола. В конце интервью необходимо поблагодарить кандидата и объяснить ему дальнейший порядок рассмотрения его кандидатуры и поддержания связи с ним.

• Оценка кандидата должна быть произведена непосредственно после собе­седования, в противном случае острота восприятия стира­ется и проводивший собеседование работник может упустить важные детали. Известно, что через 15 минут после собеседования 50 % инфор­мации о кандидате не сохраняется в памяти проводившего собеседо­вание работника, поэтому результаты собе­седования должны быть зафиксированы документально.

4. Тестирование. Источник информации, который может дать сведения о про­фессиональных способностях и умениях кандидата, описать как потенциальные установки, ориентации человека, так и те конкретные способы деятельности, которыми он уже фактически владеет. Тестирование может позволить сформи­ровать мнение о способности кандидата к профессиональному и должностному росту, специфике мотивации, особенностях индивидуального стиля деятельно­сти. Тесты, применяемые при отборе персонала, условно можно разделить на несколько категорий:

• Интеллектуальные тесты. Предназначены для выяснения уровня интел­лекта и образования кандидата. Могут использоваться как тесты общего ин­теллекта, так и специальные, направленные на различные разновидности ин­теллекта. Например, для преподавателя, переводчика, специалиста по связям с общественностью и даже для секретаря важно обладать развитым вербаль­ным интеллектом (т.е. хорошо владеть родным языком, уметь логично и гра­мотно изъясняться, обладать большим словарным запасом, точно понимать высказывания партнера и т.д.). Для коммерческого директора и маркетолога необходим высокий уровень аналитического мышления (умение анализиро­вать и систематизировать большие объемы информации). Дизайнер и худож­ник должен обладать пространственным мышлением и уметь решать нестан­дартные творческие задачи.

• Тесты на внимание и память. Могут быть включены в тест интеллекта, либо даваться отдельно, если эти навыки профессионально важны. Можно тести­ровать различные виды памяти, измерять ее объем и продуктивность запо­минания.

• Личностные тесты. Предназначены для выявления личностных особенно­стей, черт характера. Набор выявляемых качеств зависит от теоретической концепции, положенной в основу теста. Как правило, они описывают пове­денческие особенности человека, его социальные навыки, способность к адаптации и многое другое. Эти тесты могут выявлять уровень выраженно­сти каждой характеристики (например, тест Кетелла) или по совокупности данных относить человека к тому или иному типу (например, тест Майерс-Бригс). Существуют как комплексные тесты, описывающие личность в це­лом, так и тесты на какое-либо определенное качество (например, тесты на способность к самоконтролю, способ принятия решений, агрессию и др.). Некоторые предназначены для выявления патологий характер и личностного развития (например, MMPI).

• Особо можно выделить тесты на выявление уровня мотивации (хочет ли че­ловек реально работать или учиться, что может усилить его желание и под­толкнуть на реальные действия) и ценностные ориентации.

• Изредка используются проективные тесты, например, когда кандидата, просят нарисовать что-либо или проинтерпретировать картинку или фото­графию. Такие тесты трудоемки при обработке, но дают достаточно надеж­ную информацию о кандидате при умелом с ними обращении.

• Тесты межличностных отношений. Эти тесты выявляют стиль общения с людьми, конфликтность, способность идти на компромиссы, приходить на помощь другим, навыки общения в различных ситуациях.

• Профессиональные (имитационные) тесты. Их цели и содержание отли­ча­ются от психологических тестов, ставят задачи, аналогичные тем, с кото­рыми претендент столкнется в своей будущей деятельности. Тесты, пре­дельно близкие по своему содержанию к той работе, которую предстоит вы­полнять кандидату, отличаются высокой способностью к предсказанию бу­дущей профессиональной успешности. В число профессиональных тестов входят такие тесты, как, например, тест на компьютерное программирование для программистов, стандартный тест на вождение, стандартные тесты по машинописи и т.п. Эти тесты обладают самой высокой надежностью и ва­лидностью из всех видов тестов, используемых при отборе, поскольку изме­ряют навыки, непосредственно связанные с предлагаемой работой.

• Метод оценочных центров. Это метод комплексной оценки персонала, ос­но­ванный на использовании системы взаимодополняющих методик, ориен­ти­рованный на реальное рабочее поведение оцениваемых претендентов и учет особенностей требований должностных позиций. Метод оценочных центров характеризуется целостным подходом к человеку, связанным с рас­смотре­нием не отдельных изолированных черт, а в целостной человеческой лично­сти. Эта целостность появляется и в подборе критериев оценки, и в по­строе­нии общего суждения об испытуемом по результатам обследования.

Несмотря на то, что существует большое количество разных подходов к оценке, все они страдают общим недостатком — субъективностью, решение во многом зависит от того, кто использует метод, или того, кого он привлекает в качестве эксперта.

Проблему объективности оценки можно было бы сформулировать сле­дующим образом, в виде отдельных требований к оценочной технологии. Она должна быть построена так, чтобы персонал был оценен:

• объективно — вне зависимости от какого-либо частного мнения или отдель­ных суждений;

• надежно — относительно свободно от влияния ситуативных факторов (на­строения, погоды, прошлых успехов и неудач, возможно, случайных);

• достоверно в отношении деятельности — оцениваться должен реальный уро­вень владения навыками — насколько успешно человек справляется со своим делом;

• с возможностью прогноза — оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне человек способен потенциально;

• комплексно — оценивается не только каждый из членов организации, но и связи и отношения внутри организации, а также возможности организации в целом.

Процесс оценивания и критерии оценки должны быть доступны не узкому кругу специалистов, а понятны и оценщикам, и наблюдателям, и самим оцени­ваемым (то есть обладать свойством внутренней очевидности).

5. Проверка рекомендаций и послужного списка. Информация рекомендатель­ных писем или бесед с людьми, которых кандидат назвал в качестве рекоменда­телей, может позволить уточнить, что конкретно и с каким успехом кандидат делал на предыдущих местах работы, учебы, жительства. Однако нецелесооб­разно обращаться за рекомендациями в организацию, в которой работает канди­дат. Это может способствовать распространению информации, в которой кан­дидат не заинтересован, и вряд ли даст достоверную информацию для менед­жера по персоналу: слишком велик компонент эмоционального отношения к че­ловеку, увольняющемуся из организации. Целесообразно обращаться за реко­мендациями на места предыдущей работы, если срок увольнения превышает один год, а также к коллегам из других организаций, профессиональных об­ществ, с которыми кандидат взаимодействовал по деловым вопросам.

Характеристики широко распространены во многих странах. В Германии, например, фирмы, обязаны дать работнику рекомендации, которые по существу являются теми же характеристиками. В этом документе организация не имеет право указывать недостатки работника. В то же время в некоторых рекоменда­циях содержатся как бы между строк определенные косвенные указания на от­рицательные черты работника, замеченные кадровыми службами.

6. Медицинский осмотр. Проводится, как правило, если работа предъявляет особые требования к здоровью кандидатов.

7. Принятие решения. Сравнение кандидатов. Представление результатов на рассмотрение руководству, принимающему решение. Принятие и исполнение решения.

На практике содержание процесса отбора, наличие или отсутствие от­дельных этапов, а также их последовательность могут меняться в зависимости от характера деятельности организации, специфики вакантной должности, от возможностей кадровой службы, финансовых возможностей организации и т.д. Например, тестированию обычно не подвергают работников, претендующих на относительно простые работы, для которых не требуется обучение (например, грузчики, разнорабочие), либо, наоборот, на работу, которая требует высокого уровня профессиональных знаний (например, юристы, преподаватели). Справку о состоянии здоровья претендента запрашивают, как правило, для профессий, требующих определенного уровня развития физических качеств (например, ох­ранники, грузчики), или для профессий, имеющих дело с продуктами питания (продавцы, работники сферы общественного питания, работники детских до­школьных учреждений).

Для того чтобы удовлетворять поставленной цели, процесс отбора должен осуществляться в соответствии с четкими правилами, хорошо формализо­ван, оформлен процедурно и подкреплен соответствующими положениями, ин­ст­рукциями, типовыми формами.

Наем персонала - это вид управленческой деятельности, преду­смат­ри­вающий комплекс мероприятий по соблюдению организацион­но-правовых норм и оказанию психологической поддержки со стороны администрации при оформлении работника на рабочее место в органи­зацию.

На этой стадии устанавливается в случае необходимости испыта­тельный срок, подписываются договор и должностная инструкция, издается приказ о на­значении на должность с учетом ст. 56 - 71ТК РФ.

Прием работника на работу завершается формированием лично­го дела, в котором хранятся следующие документы:

• внутренняя опись документов;

• личный листок по учету кадров;

• автобиография работника;

• копии документов об образовании;

• характеристики и рекомендации;

• результаты тестов, деловых игр, собеседования;

• справка о состоянии здоровья;

• заявление о приеме на работу и трудовой контракт;

• копия приказа о назначении на должность;

• подписанная работником должностная инструкция.

ТЕМА 7: АДАПТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА

Адаптация — процесс активного приспособления человека к новой среде. В контексте включения сотрудника в организацию это означает, что про­исходят интенсивное знакомство сотрудника с деятельностью и организацией и изменение собственного поведения в соответствии с требованиями новой среды.

Характеристики

Список файлов лекций