ЛЕКЦИИ управление персоналом (859136), страница 11

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 11)

Третий этап – первоначальная реакция на вызов. Она выражается в виде оборонительных, уклоняющихся или наступательных действий, цель которых – уклониться, уменьшить или нейтрализовать угрозу со стороны инициатора вы­зова или же снизить потери респондента.

Четвертый этап – момент наибольшего воздействия, оказываемого од­ной стороной на другую с целью преодоления сопротивления, выведения ситуа­ции из тупика и тем самым разрешения конфликта в чью – либо пользу. Выбор возможен двоякий:

• при сложившейся расстановке сил искать примирения, снижать уровень на­пряженности в отношениях, делать уступки и таким образом идти на пре­кращение конфликта. Либо переводить его вновь в скрытую форму с тем, чтобы в последующем вернуться к исходной конфликтной ситуации.

• дальнейшая эскалация, продолжение конфликта с привлечением дополни­тельных (внешних) ресурсов, доведение его до более высокой степени обост­рения, при этом дело может дойти до крайней черты, тупиковой ситуации, когда конфронтация реально угрожает превратиться в саморазрушающее действие.

Осознание конфликтующими сторонами опасности такого положения приводит их на пятый этап – урегулирование конфликта. Согласовываются условия завершения конфликта, достигаются новые договоренности либо о вос­становлении положения, существовавшего до начала конфликта, либо о внесе­нии коррективов в ранее существующие соглашения и договоренности на при­емлемых для обеих сторон условиях.

Шестой этап – определение последствий. На этом этапе происходит оценка потерь и выгод, которые могут произойти в результате развития или за­тухания конфликта. Это означает, что люди не всегда реагируют на конфликт­ные ситуации, которые влекут за собой малые потери, или потенциальные вы­годы участия в конфликте не стоят затрат, т.е. происходит оценка индивидуаль­ной (групповой) эффективности конфликта.

Любой руководитель заинтересован в том, чтобы конфликт, возникшей в его организации или подразделении, как можно быстрее был преодолен (исчер­пан, пресечен или прекращён), так как его последствия могут принести немалый моральный или материальный ущерб. Этот процесс может происходить как без его непосредственного участия силами самих сторон, так и при активном вме­шательстве в управление. Степень эффективности управления конфликтом бу­дет влиять на последствия, которые станут дисфункциональными или функцио­нальными и повлияют в свою очередь на возможность будущих конфликтов – устранят или создадут причины конфликтов.

Эффективное управление конфликтами включает в себя:

1. Прогнозирование направлено на выявление причин возникновения кон­фликта и потенциальную возможность его развития. Необходимо изучать усло­вия взаимодействия людей и их индивидуально – психологические особенности, например, социально – психологический климат на предприятии, стиль управ­ления, лидерство (его формы и проявления), уровень напряженности и т.д. Для точного и своевременного прогнозирования необходим постоянный анализ при­чин возникновения конфликта.

2. Предупреждение направлено на предотвращение возникновения конфликта. Предупреждение конфликта основано на его прогнозировании. В том случае, если конфликт назревает, и проясняются причины его возникновения, предпри­нимаются действия, нейтрализующие его. Такая форма предупреждения кон­фликта называется вынужденной. Возможна также превентивная форма преду­преждения конфликта, выражающаяся в комплексе мероприятий, направленных на эффективное управление социальной системы в целом. Это может быть:

• постоянная забота об удовлетворении нужд и забот сотрудников;

• подбор и расстановка сотрудников с учетом их социально – психологических особенностей;

• соблюдение принципа социальной справедливости в решении любых вопро­сов, затрагивающих интересы коллектива в целом и сотрудника как лично­сти;

• обучение сотрудников навыкам эффективного общения и формирование корпоративной культуры.

3. Стимулирование является противоположным предупреждению действием, оно направлено на провокацию, вызов конфликта. Стимулирование оправдано, когда результатом конфликта может являться конструктивное решение про­блемы. Арсенал средств, используемых для стимулирования конфликта, может быть весьма разнообразен. Для вызова конфликта можно:

• вынести проблемный вопрос на совещание;

• дать возможность развиться конфликту на собрании;

• выступить с критическим материалом в средствах массовой информации;

• пригласить внешнего консультанта с целью проведения тренинга на любую тему, поставив основную задачу – разрешение или прояснение конфликта;

• раскритиковать сложившуюся ситуацию во время выступления в коллек­тиве.

Необходимо помнить, что при стимулировании конфликта основная от­ветственность за его конструктивное управление лежит на руководителе. Ис­ключение составляет вариант с приглашением консультанта.

4. Регулирование связано с ограничением и ослаблением конфликта, направле­нием его развития в сторону разрешения. Поскольку процесс регулирования достаточно сложен, следует выделять в нем ряд этапов:

1. признание конфликтующими сторонами факта существования конфликта;

2. установление и признание норм конфликтного поведения между кон­фликтующими сторонами, например, путем достижения соответствую­щего соглашения, т.е. продвижение конфликта в сторону легитимности.

3. создание соответствующих органов, например рабочих групп по регули­рованию конфликтного взаимодействия.

5. Разрешение – это заключительный этап управления конфликтом. Традици­онно выделяют несколько эффективных методов завершения конфликтов. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные.

К структурным методам разрешения конфликтов относятся следую­щие:

1. Разъяснение требований к работе - разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомя­нуты такие параметры, как уровень результатов, который должен быть достиг­нут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полно­мочий ответственности, а также четко определены политика, процедуры и пра­вила. Причем руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них в каждой данной ситуации.

2. Координационные и интеграционные механизмы. Один из самых распро­страненных механизмов - цепь команд. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться.

3. Общеорганизационные комплексные цели. Эффективное осуществление це­лей требует совместных усилий двух или более сотрудников, групп или отде­лов. Идея, которая заложена в эти высшие цели - направить усилия всех участ­ников на достижение общей цели.

4. Структура системы вознаграждений. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим груп­пам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повыше­нием по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

Межличностные методы разрешения конфликтов. В практике для вы­хода из межличностного конфликта обычно используется матрица, которая строится с учетом ориентации «на интерес к себе» и «интерес к другим». В каждом случае с помощью этой матрицы измеряется интерес по оси абсцисс или ординат (рис. 1).

Разрешение конфликта силой

Выигрыш –

Проигрыш

Разрешение конфликта

через сотрудничество

Выигрыш –

Выигрыш

1

2

Низкий Интерес к другим Высокий

При разрешении таких конфликтов обычно руководствуются следую­щими стилями:

1. Стиль конкуренции. Вы стараетесь в первую очередь удовлетворить собст­венные интересы в ущерб, интересам других, вынуждая других людей прини­мать ваше решение проблемы. Для достижения цели вы используете свои воле­вые качества, и если воля ваша достаточно сильна, то вам это удается. Это мо­жет быть эффективным стилем в том случае, если вы обладаете определенной властью; вы знаете, что ваше решение или подход в данной ситуации пра­вильны, и вы имеете возможность настаивать на них.

2. Стиль сотрудничества. Наиболее эффективный стиль, но и наиболее труд­ный. Если вы оба понимаете, в чем состоит причина конфликта, вы имеете воз­можность вместе искать новые альтернативы или выработать приемлемые ком­промиссы. Обе стороны должны затратить на это некоторое время, они должны уметь объяснить свои желания, выразить свои нужды, выслушать друг друга и затем выработать альтернативные варианты решения проблемы. Стиль сотруд­ничества среди прочих самый трудный, однако, он позволяет выработать наи­более удовлетворяющее обе стороны решение в сложных и конфликтных си­туациях.

3. Стиль уклонения. Реализуется тогда, когда вы не отстаиваете свои права, не сотрудничаете ни с кем для выработки решения проблемы или просто уклоняе­тесь от решения конфликта. Вы можете использовать этот стиль, когда затраги­ваемая проблема не столь важна для вас, когда вы не хотите тратить сил на ее решение или когда вы чувствуете, что находитесь в безнадежном положении.

4. Стиль приспособления. Он означает, что вы действуете совместно с другим человеком, не пытаясь отстаивать собственные интересы. Вы можете использо­вать этот подход, когда исход дела чрезвычайно важен для другого человека и не очень существен для вас. Он не подходит, когда вы чувствуете, что другой человек не собирается в свою очередь поступиться чем-то или что этот человек не оценит сделанного вами.

5. Стиль компромисса. Вы немного уступаете в своих интересах, чтобы удов­летворить их частично, и другая сторона делает то же самое. Как при сотрудни­честве, вы не ищете скрытые нужды и интересы. Вы рассматриваете только то, что говорите друг другу о своих желаниях. Когда вы стараетесь прийти к ком­промиссному решению с кем-то, вам следует начинать с выяснения интересов и желаний обеих сторон. После этого необходимо обозначить область совпадения интересов.

В идеальном случае конфликт сам подсказывает нам стиль поведения. Если ни цель, ни отношения не являются для нас особо важными, благоразум­нее уклониться от конфликта. Когда для нас важна цель, а взаимоотношения - значительно меньше, наилучшим выходом из конфликта может оказаться доми­нирование. С другой стороны, реалистичный взгляд на вещи заставляет нас в случаях, когда отношения намного важнее, чем цель, прибегнуть к стилю капи­туляции. Это та ситуация, о которой говорят: «Стоит ли ссориться из-за пустя­ков?». И все же в самом существенном варианте, когда важны и цель, и отноше­ния с оппонентом, без сотрудничества в том или ином виде нам не обойтись. Важно понять, что каждый из этих стилей эффективен только в опреде­ленных условиях и ни один из них не может быть выделен как самый лучший. Наилучший подход будет определяться конкретной ситуацией, а также складом вашего характера.

Для более успешного разрешения конфликта желательно не только вы­брать стиль, но и составить карту конфликта:

• определить проблему конфликта в общих чертах, например, при конфликте из-за объема выполняемых работ составьте диаграмму распределения на­грузки;

• выясните, кто вовлечен в конфликт (отдельные сотрудники, группы, отделы или организации);

• определите подлинные потребности и опасения каждого из главных участ­ников конфликта.

Конфликт, как и болезнь, легче предупредить, чем лечить. Средств для профилактики предконфликтных и конфликтных ситуаций довольно много. Рассмотрим некоторые из них.

Наиболее эффективным средством следует признать устранение из дело­вого общения суждений и оценок, которые могли бы ущемить честь и достоин­ство собеседника. Такие суждения и оценки крайне нежелательны, поскольку они часто ведут к конфликтам. Весьма нежелательны и покровительственные суждения и оценки, высказанные с чувством плохо скрытого превосходства или пренебрежения. Нужно стараться делать упор на положительные суждения и оценки, помня, что все люди более благосклонно принимают позитивную ин­формацию, а не негативную, которая часто приводит к конфликтным ситуа­циям.

Другим наиболее эффективным средством профилактики конфликтных ситуаций является недопущение при деловом общении спора, так как во время спора человеку редко удается сохранить самообладание и достоинство. Споря, мы начинаем горячиться и, сами того не замечая, делаем обидные замечания и допускаем досадную грубость.

Хорошим средством предупреждения конфликта служит умение слушать собеседника, поскольку оно является критерием коммуникабельности. От того, насколько собеседнику предоставлена возможность, высказаться, во многом за­висят его расположение и доверительность.

Существенно снижает вероятность возникновения конфликтной ситуации уважительная манера разговора. Такие фразы, как «Прошу извинить», «Буду очень признателен», «Простите за причиненное беспокойство», «Если это вас не затруднит», «Не сочтите за назойливость» и т.д., крайне важны и необходимы. «Добавление» учтивости не снижает определенности просьбы, но во многом препятствует появлению у собеседников внутреннего сопротивления, способст­вует снятию отрицательных эмоций.

Характеристики

Список файлов лекций