ЛЕКЦИИ управление персоналом (859136), страница 15

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 15)

ТЕМА 13: МОТИВАЦИЯ И СТИМУЛИРОВАНИЕ ПЕРСОНАЛА

Опишите образ желательных или идеальных для Вас рабочих условий?

Перечисленные качественные, а где-то количественные характеристики, являются теми стимулами, которые побуждают по утрам просыпаться и начинать рабочий день. В идеале было бы не плохо, чтобы все наши интересы были удовлетворены, но на практике чаще всего нам на выбор предлагается только часть из них, и мы выбираем те, которые наиболее полно помогут нам реализовать и раскрыть свои возможности. Поэтому человек находиться в состоянии постоянного выбора и в ваших руках сократить их количество до минимума. Мотивация является ключевым фактором в работе специалиста по управлению персоналом, как персонал, в свою оче­редь, является главным образующим ресурсом любой организации. Понятие мотивации трактуется в литературе по-разному. Мы остановимся на следующем:

Мотивация – это совокупность факторов, механизмов и процессов, обес­печивающих возникновение побуждения к достижению необходимых для инди­вида целей.

Процесс мотивации сложен и неоднозначен. Существует ряд концепций того, как с помощью удовлетворения потребностей можно влиять на деловую активность людей. Их знание необходимо специалисту для лучшего понимания того, что че­ловек хочет взамен проделанной работы или услуге, и дает возможность выде­лить ключевые мотивирующие факторы, влияющие на качество и оператив­ность его трудовой деятельности:

Любой мотивационный процесс начинается с необходимости удовлетворить физиологические или психологические потребности, кото­рые активизируют поведение, направленное на достижение определённой цели.

Давайте более подробно рассмотрим создание, каких условий на современном предприятии оказывает непосредственное влияние на поведение и результат деятельности человека.

В соответствии с трудовым законодательством РФ размер материаль­ного вознаграждения определяется с учетом результатов труда работника, про­должительности его непрерывного стажа работы в организации. Обычно оно распространяется на штатных сотрудников, а также персонал обслуживающих учреждений социально - бытовой сферы, проработавших полный календарный год. Положение о выплате вознаграждения утверждается администрацией и со­гласуется с выборным профсоюзным органом (если таковой имеется), а само оно выплачивается после подведения итогов хозяйственной деятельности.

Премия считается неординарным вознаграждением, поскольку должна выплачиваться лишь в определенных случаях. Исследования показали, что премирование мотивирует сильнее, чем ежегодное повышение заработной платы. Основанием для премирования служат экономия ресурсов, увеличение объемов реализации и прибыли, снижение издержек, рост курса акций, повышение качества, различного рода научные достижения, ус­пешная работа по предотвращению тех или иных проблем, исключительные за­слуги перед организацией. Целесообразно заранее определять процент премии и корректировать его в соответствии с достижениями сотруд­ника. Для того чтобы премия играла роль действенного стимулирующего фак­тора, ее величина, как в свое время показал Ф. Тейлор, должна составлять не менее 30 % основного заработка.

Современной формой стимулирования является участие в предприни­мательстве, которое включает участие в прибыли и в собственности. Участие в прибыли, которое применяется на практике с конца XIX в., прежде всего, свя­зано с распределением ее дополнительной величины, до 75 % которой может доставаться персоналу. Осуществляются такие выплаты обычно ежемесячно, чтобы люди могли наглядно видеть конкретные результаты своих усилий. Система участия в прибылях ограничена тем, что не все факторы роста прибыли зависят от работника; работникам крупных орга­низаций трудно сопоставить свой вклад в результаты, а, кроме того, есть риск потерять доход. Так что одновременно может иметь место и «участие в убыт­ках». Участие в собственности может обеспечиваться путем продажи работ­ни­кам опционов на покупку акций по твердым ценам. Акции бесплатные, а по­этому выгодны фирме и одновременно привязывают работников к ней.

В последнее время широко в практике стали применяться бонусы - крупные единовременные выплаты из прибыли 1 - 2 раза в год, заинтересовы­вающие сотрудников в том, чтобы приложить все усилия для роста компании.

У директора небольшой пекарни «Доброе утро» Михаила Рогожина ра­ботали две смены - утренняя и вечерняя. Ничем особенным они не отличались, средний возраст пекарей в бригадах был практически одинаковым, единственно что, по утверждению директора, отличался конечный продукт. Хлеб утренней смены был более воздушным и не скисал при хранении. Тогда была поставлена задача об обмене опытом одной смены у другой, решили поменяться составом 50/50. Бригадир утренней смены стал возражать, ссылаясь на то, что у них уже есть свои устоявшиеся методы работы и к тому же за все время они друг другу притерлись, и у них существует «финансовая обязанность» друг перед другом. Как оказалось, у смены повелась традиция - день выплаты заработной платы, предпола­галось, что каждый из четырех работников бригады жерт­вует 5 % полученной суммы в «кассу взаимовыручки» и этот куш поочередно достается одному из участников «внебюджетного фон­да». Казалось бы, все так просто – 15 % надбавка к заработной плате три раза в год. Да, дей­стви­тельно просто. Заинтересовавшись, HR - менеджер доработал и внедрил отличное «бюджетное» мотивационное средство, которое получило рабочее название «Бонус призна­ния». Необхо­димые финансовые средства на формирование «Бо­нуса признания» поступали из статьи при­былей. И в конце квартала в общей копилки формировалась вполне приемлемая сумма для ма­териального поощре­ния лучших сотрудников и рабочих фирмы.

В целом система денежных выплат призвана обеспечить большинству ра­ботников желательный уровень дохода при условии добросовестного отноше­ния к работе и выполнения своих обязанностей. Удовлетворенность материаль­ным вознаграждением, его справедливым уровнем стимулирует инициативу людей, формирует у них приверженность организации, привлекает к ней новых членов.

Мне бы хотелось рассмотреть не только положительную сторону мотива­ции, но и представить примеры того, как деньги служат мерой наказания за про­ступки сотрудников.

Сотрудница мебельного магазина разговаривала по телефону на личные темы во время ра­бочего дня. Услышав это, директор магазина оштрафовал ее на $10.

В российских компаниях штрафуют за курение в помещении, за опозда­ние и за разговоры по мобильному телефону во время совещания. Работодате­лей не останавливает даже незаконность штрафов. Действующий Трудовой ко­декс предусматривает три вида дисциплинарных взысканий: за­мечание, выго­вор, увольнение по соответствующим указаниям. Все остальные меры наказа­ния незаконны, их можно и нужно оспаривать в суде. Правда, за­явление в суд обычно подают только в самый критический момент, если увольнение не за го­рами. Работники боятся идти против своих работодателей. В этом случае можно потерять ра­боту, и их это останавливает.

Сотрудник одного из российских банков утверждает, что в их офисе не­которое время висел грозный плакат: «Сотрудники, которые будут замечены за курением в помещении банка, на при­легающей территории или в пределах видимости, в первый раз будут лишены 50 % зарплаты, во второй раз будут уволены».

Практика штрафов за проступки широко применяется там, где ос­новная часть зарплаты выплачивается «в конверте». Работник, собирающийся тру­диться в по­добной компании, всегда должен помнить, что его зарплата может быть снижена за любую про­винность, и предъявить претензии будет некому.

Но не хлебом единым сыт человек, кроме банальных де­нежных купюр, интересует работящего гражданина еще много вещей (пусть и не так сильно, как презренные деньги).

Продолжительный рабочий день уже не привлекает многих людей, чья работа связана с ин­теллектуальным трудом, ну а для человека творческого он просто невыносим. Поняв и приняв сложившуюся ситуацию, некоторые топ - менеджеры российских компаний ставят перед службой персонала задачи по оптимизации рабочего времени специалистов, не связанных с прямым произ­водством, вводят свободный график и переходят на сдельную оплату труда. Кроме всего прочего, данная кадро­вая стратегия приносит неплохую экономию.

Перед одной из фирм стояла большая проблема выбора офисной площади - цены довольно высокие, ком­мунальные платежи обременяют предприятие, и немного поразмыслив, было принято решение четверым менеджерам и дизай­неру предоставить свободный график рабочего дня, присутст­вовать в офисе лишь при необходимости. Для агентств, занимающихся планированием рекламных и пиар - акций, оказа­нием услуг по разработке фирменного стиля и рекламных графических «линеек», это очень вы­годно. Экономия за счет снижения арендуемой площади и снижения коммунальных затрат в среднем в месяц составляет 700 - 950 долл., что для небольшого предпри­ятия весьма заметно.

Я согласна с теми, кто будет возражать в широком применении данного примера на практике, но все же поинтересоваться или даже провести небольшой эксперимент с вашими креативны­ми личностями я бы попробовала. Возможно, это даст неожиданные результаты, поможет в ре­шении давних проблем, кото­рые требуют, прежде всего, интеллектуального и творческого вме­шательства.

Эксперименты с рабочим временем все чаще и чаще становятся лакомым кусочком для HR - менеджеров, и если не все стремятся разогнать офисы по до­мам, то привнести определенные изменения в обычный трудодень пытаются многие российские компании.

На циферблате одной из торговых компаний 15:00, и половина офиса идет по своим делам. И это норма была вве­дена с 1 августа 2003 г., когда со­трудникам офиса было объявлено о переходе на «осеннее время», с этого мо­мента рабочий день в компании начинался с 9:00, а заканчивался в 15:00, с обе­денным перерывом в 12 часов на полчаса.

Прежде чем перейти на новый режим работы, в компании в течение 2002 г. проводились многие анонимные исследования, с привлечением «скры­тых» агентов - консультантов в области управления персонала, оптимизации рабочего дня, основных пожеланий и предложений коллектива. Подведя итоги девяти выборок, оказалось, что по­сле 15 часов почти половина сотрудников офиса просто бороздила Интернет - просторы, общалась по личным вопросам по телефону или создавала видимость работы. В любом случае это приноси­ло дополнительные убытки компании и не способствовало мотивации служащих. Как оказалось позже, по настоящему использовали благо пятичасового рабочего дня толь­ко 30 - 35% офиса, причем постоянных «лентяев» не обна­руживалось. Люди работали в обыч­ном режиме, вели переговоры, назначали необходимые встречи, и зачастую некоторые заси­живались далеко за пределы обычного «восьмичасового» дня. Только небольшая часть сотруд­ников, кото­рая действительно решила все текущие проблемы и в дальнейшем присутствии ко­торых фирма не нуждалась, расходилась по своим делам.

В результате такой политики фирма не понесла каких-либо убытков и не вызвала у партне­ров по бизнесу впечатление безответственной организации. А экономия на «левых» телефон­ных звонках, Интернет - доступу и электроэнер­гии составила за полгода в среднем 12 %. Резуль­тат налицо. Но самое большое достижение, что достигли в своей работе HR менеджеры - это мощную мо­тивацию персонала. Сотрудники стали более активны, заинтересованы в про­извод­ственном процессе, делились своими предложениями и крайне положи­тельно отзывались о ру­ководстве организации. Но мотивационный фактор и экономия это не далеко все хорошее, что извлекла для се­бя компания. Пре­стижность компании как работодателя также возросла. За один день на элек­тронный адрес отдела персонала и HR - менеджмента поступает до 70 ре­зюме на офисные ва­кансии, некоторые претенденты согласны даже на переезд из другого города.

Одним выстрелом трех зайцев - иногда это вполне реально. Еще один пример подобной мо­тивации был использован на производственном предпри­ятии «Гранит-Север».

Характеристики

Список файлов лекций