ЛЕКЦИИ управление персоналом (859136), страница 16

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 16)

На предприятии «Гранит-Север» ввиду производимой им продукции се­зонность приходит­ся на летние месяцы, каждый работник в такие дни на счету, а всем хочется отпуска, отдыха. Каждое лето часть персонала пода­вала заявления об уволь­нении, среди которых были высококлассные специали­сты, потеря которых не замедляла сказы­ваться на прибыли предприятия. Ситуация достаточно неприятная и опасная. Большинство руководите­лей относится к персо­налу как к «пушечному мясу», руководствуясь старым принципом: «Незаменимых людей не бы­вает». Но самые грамотные и совре­менные руководители взяли на вооружение также давний, но единственно пра­вильный лозунг: «Кадры решают все!» Немного поразмыслив и подсчитав убытки, связанные с набором, адаптацией, обучением нового персонала, гене­ральный директор пошел навстречу массам и дал задание HR - менеджеру на разработку программы по решению данной проблемы. После некоторых экспе­риментов решили остановиться на увеличении срока гарантированного опла­чиваемого отпуска на одну неделю, с обязательным условием, что на лет­ний период работник может распределить только полученный бонус - семь дней. Персонал ответил взаимностью. Столь неожиданная «расслабуха» вы­падает далеко не каж­дому рабочему российского производственного предпри­ятия, а тем более за счет организации, это кажется просто сказкой. При уча­стии HR-менеджера был составлен график отпусков, кото­рый учитывал по­желания каждого работника и не приносил ущерба для производства. Еще одним достижением данного приема послужили новости о том, что прежние специалисты, когда-то работающие на этом предприятии, изъявили желание вернуться в коллектив.

Есть и другие не менее популярные способы мотивации, например:

• привлечение работников к участию в делах организации, которое предпо­ла­гает, что им предоставляется право голоса при решении ряда проблем, как правило, социального характера;

• перспектива приобрести новые знания и навыки, что делает работников бо­лее независимыми, самостоятельными, придает им уверенность в завтраш­нем дне.

• обогащение содержания труда заключается в предоставлении людям более содержательной, важной, интересной, социально значимой работы, соответ­ствующей их личным интересам и склонностям, с широкими перспективами должностного и профессионального роста, дающей возможность проявить свои творческие способности, осуществлять контроль над ресурсами и усло­виями собственного труда, когда каждый по возможности должен быть сам себе шефом.

• создание условий, при которых люди испытывали бы профессиональную гордость за то, что лучше других могут справиться с порученной работой, причастность к ней, личную ответственность за ее результаты; ощущали бы ценность результатов, конкретную их важность для кого-то. Для того чтобы работа приносила удовлетворение, задание должно содержать известную долю риска и возможность добиться успеха.

• присутствие вызова, обеспечение возможностей каждому на своем рабочем месте показать свои способности, выразить себя в труде, в его результатах, иметь доказательства того, что он может что-то сделать, причем это «что-то» должно получить имя своего создателя. Например, отличившиеся работники получают право подписывать документы, в разработке которых они прини­мали участие, что дает им возможность ощутить свою значимость.

• признание, которое может быть личным и публичным. Суть личного призна­ния состоит в том, что особо отличившиеся работники упоминаются в специ­альных докладах высшему руководству организации, представляются ему, их персонально поздравляет администрация по случаю праздников и семейных дат. В нашей стране широкого распространения оно еще не получило. Пуб­личное признание знакомо нам намного лучше. В соответствии с КЗоТ РФ образцовое выполнение трудовых обязанностей, повышение производитель­ности труда, улучшение качества продукции, продолжительная и безупреч­ная работа, новаторство в труде и другие достижения вознаграждаются объ­явлением благодарности, ценным подарком, почетной грамотой, занесением в Книгу почета и на Доску почета.

На одной дистрибьюторской отечественной фирме (назовем ее «Альфа») начало каждого месяца провоцировалось громкими скандалами, инициа­торами которых были недовольные менеджеры, занимающиеся непосредственно реали­зацией продукции в розничной сети. Кто-то упрекал финансистов в нечестно­сти расчета, кто-то в симпатии к определенным рабочим, кто-то кричал о прикарманивании «кровно заработанных». Весь процесс обращался в неисчис­ляемые письменные и устные жалобы в адрес генерального директора. «Гене­рал», как мог, усмирял непокорный люд, собирал собрания трудового коллек­тива, где финансовый директор выступал в защиту отдельных трудолюбивых персон, и крити­кой некоторых лоботрясов, приводил цитаты из расчетных ве­домостей и кивал на законода­тельство. Народ успокаивался и с миром расхо­дился. Но вот наступало 5-е число нового меся­ца, и снова вспыхивали народные смуты. Надо было что-то делать.

Первым что пришло в голову финансовой службе - введение «конверт­ной» оплаты. По за­думке руководства, каждый менеджер получал в конверте аккуратно запечатанные причитающиеся наличные и с довольным видом поки­дал комнату бухгалтера-кассира. Но в первый же месяц эта затея с треском провалилась... То ли вид некоторых сотрудников был чересчур до­вольным, то ли ради забавы некоторые смутьяны «набавляли» себе тысячу - другую незакон­но нажитых, то ли элементарная утечка информации, но что-то дало повод к революционным процессам в среде рабочего класса. Долго это не могло продолжаться, и руководитель фирмы перед выс­шими менеджерами по­ставил цель - придумать способ побороть эту пагубную традицию внутри коллектива.

Среди всех поступивших предложений выделя­лось одно, достаточно интересное.«Все новое, это хорошо забытое старое», - гласит народная мудрость. Принцип социали­стического соревнования был выбран в качестве метода борьбы с людским недовольством. Ис­пользуя современные технологии, и на­выки системного администратора в интранете организа­ции, появилась новая статистическая программа - «Герой соцтруда». Каждый сотрудник 000 «Альфы» мог наглядно увидеть объем реализо­ванной за день про­дукции, новых привлеченных клиентов, затраченных средств на услуги мобильной связи, ГСМ и ремонт автосредств, трафик использован­ных им услуг Интернет. Вся представленная информация была прозрачна и доступна любому ме­неджеру фирмы. Любой удачный шаг менеджера премировался, часть сэко­номленных средств включалась в премиальные выплаты, а по результатам ме­сяца ударников труда ожидала достойная награда. Результат превзошел все ожидания! В первый же месяц в адрес руководства не поступило ни одной жа­лобы на бухгалтерию или просьбе о пересчете заработной платы. Такой ори­гинальный синтез опыта и современных технологий, послужил не только путем выхода из кон­фликтной ситуации, но и мощным мотивационным инструментом.

Конечно, использование данного метода невозможно в организациях, ли­шенных развитой ав­томатизированной сети, но, как правило, это небольшие предприятия, и в их случае будет акту­альным использование специальных стен­дов, установленных в самых посещаемых сотрудниками местах - проходная, «курилка», приемная директора и т.п.

• высокие цели, которые воодушевляют людей на эффективный, а порой и са­моотверженный труд. Поэтому любое задание руководителя должно содер­жать в себе элемент вызова.

• атмосфера взаимного уважения, доверия, поощрения разумного риска и терпимости к ошибкам и неудачам; внимательное отношение со стороны ру­ководства и товарищей по работе.

И в заключение мне бы хотелось в качестве блица озвучить еще некото­рые оригинальные способы мотивирования персонала, которые были озвучены в Интернет версии газеты «Ведо­мости» за 2006 г.

Директор салона дорогих подарков примерно раз в неделю выходит на час в торговый зал, чтобы посоревноваться с продавцами - кто продаст товаров на большую сумму.

Учредитель другой российской компании утром обычно обходит каби­неты всех сотрудников компании и лично приветствует каждого. Делает он это не для того, чтобы уличить опоздавших, а чтобы сократить разрыв ме­жду старшим менеджментом и персоналом компании. Это позво­ляет людям почувствовать себя командой, получить заряд бодрости на день, а значит, ра­ботать эффективнее.

О мотивации можно говорить очень много, а об эффективной говорить не стоит, ее стоит во­площать в дело, чтобы ваши сотрудники были благодарны своему руководству и фирме не толь­ко в день выдачи заработной платы, но и на протяжении всех трудодней.

Теории мотивации

Патерналистская концепция мотивации предполагает, что люди готовы выполнить свою работу в зависимости от степени удов­летворенности ею и вознаграждением, величина которого зависит не от поведения, а от членства в организации. Все это делает привлека­тель­ной работу в ней, снижает текучесть кадров, однако не оказыва­ет прямого воздействия на производительность, поэтому, в конечном счете, малоэффективно.

В соответствии с теорией иерархии потребностей американского социолога А. Маслоу люди постоянно испытывают различные по­требности, которые можно объединить в группы, находящиеся в иерархическом отношении друг к другу. Маслоу выделил пять таких групп и расположил их в виде пирамиды (рис. 1). Модель Маслоу имеет такую форму, по­скольку, чем более высокое место занимают потребности в иерархии, тем для меньшего числа людей они стано­вятся реальными мотиваторами поведения.

Потребности в

самовыражении

Потребности в признании

и самоутверждении

Потребности в общении и поддержке

со стороны окружающих

Потребность в безопасности и уверенности

в будущем

Физиологические потребности (в пище, жилье, отдыхе)

рис. 1. Иерархия потребностей Маслоу

Неудовлетворенные потребности, по мнению Маслоу, побужда­ют людей к активным действиям, а удовлетворенные перестают воз­действовать, и их место занимают другие не­удовлетворенные по­требности. При этом потребности, находящиеся ближе к основанию пи­рамиды, требуют первостепенного удовлетворения, и лишь после того, как оно будет в ос­новном достигнуто, начинают действовать потребности следующего уровня, удовлетворить которые можно го­раздо более разнообразными способами.

К первому уровню потребностей, Маслоу отнес физиологические (в пище, жилье, от­дыхе и пр.), удовлетворение которых обеспечи­вает человеку элементарное выживание, для чего необходим мини­мальный уровень заработной платы и сносные условия труда. Ко вто­рому уровню были причислены потребности в безопаснос­ти и уверенности в будущем, удов­летворяемые с помощью заработ­ной платы, превышающей минимальный уровень (она по­зволяет приобретать страховой полис, делать взносы в пенсионный фонд), и работы в надеж­ной организации, предоставляющей сотрудникам определенные социальные гарантии. Без удовлетворения потребностей первого и второго уровней, которые можно, считать первич­ными, невозможна нормальная жиз­недеятельность практически ни одного человека. На тре­тий уровень Маслоу поместил социальные потребности в поддержке со стороны окружаю­щих, признании заслуг человека, принадлежности к той или иной общности. Для их удовле­творения, необходимы участие в групповой работе, коллективном творчестве, внимание со стороны руководителя, уважение товарищей. Четвертый уровень образуют потребности в са­моутверждении, признании со стороны окружающих. Они удовлетворяются путем приобре­тения компетентности, завоевания авторитета, лидерства, известности, получения публич­ного признания. Управление облада­телями этих потребностей облегчает присвоение им титу­лов, званий, вручение наград и проч. Наконец, на пятую ступень иерархии Маслоу поставил потреб­ности в самовыражении и реализации своих потенциальных возмож­ностей, причем от­носительно независимо от внешнего признания. Для удовлетворения таких потребностей че­ловек должен иметь мак­симальную свободу творчества, выбора средств и методов решения, стоящих перед ним задач. Поскольку с развитием человека как лич­ности безгранично расши­ряются его потенциальные возможности, потребности в самовыражении никогда не могут быть полностью удовлетворены.

Потребность становится стимулом, если ее удовлетворение упа­дет ниже приемлемого уровня, и возможность его повышения значи­тельно увеличивает эффективность труда, а удовлетворенная по­требность такую функцию утрачивает. В то же время удовлетворе­ние ка­кой-нибудь одной потребности не приводит к автоматическо­му включению потребности бо­лее высокого уровня. При этом нужно иметь в виду, что, хотя в каждый данный момент обычно доминирует одна какая-то потребность, деятельность человека стимулируется не только ею, но и многими другими, которые порой трудно идентифи­цировать. Приблизи­тельно в соответствии с пирамидой Маслоу на различ­ных этапах карьеры значение отдель­ных мотивирующих факторов меняется, причем во многом в зависимости от срока пребыва­ния работника в должности. Во время первого года работы главным фактором мотивации яв­ляется наличие вознаграждения, представ­ление о значимости задачи, ценности ситуации, на­личии обратной связи, а самостоятельность в этот период интересует работника мало. Между вторым и пятым годами она, наоборот, - главный фактор мотивации. После пяти лет работы ни один из основных факторов мотивации не является действенным, в том числе обогаще­ние содержания работы и расширение ее рамок.

Д. МакКлелланд выдвинул теорию приобретенных потребнос­тей. В ней по-своему представлены высшие уровни потребностей Маслоу, но уже без иерархичности. Автор выде­ляет три их вида: в успехе, во власти и в причастности. Потребность в успехе проявляется, как стремление человека до­стигать поставленных целей более эффективно, чем прежде. Эти цели многие люди предпочитают ставить самостоятельно, причем таким образом, чтобы они были реально достижимыми, и в случае, если будут гарантированы получение конечного ре­зультата и общий успех, с удовольствием берут на себя персональную ответственность и го­товы принять брошенный вызов. Потребность в причастности реализуется через поиск и ус­та­новление хороших отношений с окружающими, получение от них поддержки. Для ее удов­летворения необходимы постоянные широ­кие контакты, обеспеченность информацией и проч. Потребность во власти состоит в стремлении оказывать влияние на поведение людей, брать на себя ответственность за их действия. Однако в данном случае речь идет не только об административной власти, но и власти авторитета, власти таланта и т.п. Одни люди ищут власть ради самой власти, ради того, чтобы командовать окружаю­щими, утверждаясь, таким образом, в собственных глазах; другим нужна власть для решения назревших проблем орга­низации, кото­рые они понимают лучше других и готовы взвалить на себя все связанные с этим тяготы. Именно последнюю форму потребности МакКлелланд считает главной для ме­неджера.

Характеристики

Список файлов лекций