ЛЕКЦИИ управление персоналом (859136), страница 13
Текст из файла (страница 13)
Оценка персонала – процесс определения эффективности деятельности сотрудников в реализации стратегических задач организации с целью последовательного накопления информации, необходимой для принятия дальнейших управленческих решений. Оценка работы персонала позволяет:
-
с одной стороны, обеспечить нормальное функционирование, как отдельных подразделений, так и всей организации, и успешное решение производственных задач;
-
а с другой - более эффективно использовать потенциал работников за счет того, что система оценки дает возможность повышать уровень их мотивации, определяя направления их развития и стимулируя потребность в обучении и повышении квалификации.
В настоящее время в российской практике утвердились следующие существенно различающиеся процедуры:
1. Оценка потенциальных возможностей одного работника или группы работников предполагает оценочный анализ следующих характеристик работника:
-
знания, умения, навыки и способности, так или иначе, соприкасаемые с профессиональной деятельностью работника;
-
личные качества;
-
степень лояльности к организации.
2. Оценка выполненной работы производится по трем основным критериям:
-
качество выполненной работы;
-
количественные характеристики итогов работы;
-
эффективность достигнутых результатов.
3. Аттестация, включает элементы оценки по двум первым типам и дает возможность выявления потенциала работников. Некоторые специалисты выделяют следующие виды аттестации: итоговую, промежуточную и специальную:
-
Итоговая аттестация дает полную возможность и комплексную оценку трудовой деятельности и морального портрета работника, а также помогает понять работника, определить истинные мотивы его деятельности в различных условиях и ситуациях. Итоговая аттестация, как правило, проводится не чаще одного года в пять лет.
-
Промежуточная аттестация проводится регулярно через определенные периоды, например, ежемесячно.
-
Специальная аттестация проводится перед тем, как будет принято решение об утверждении работника в должности или направлении его на учебу (стажировку).
Для проведения аттестации создается специальная комиссия, персональный состав которой утверждается соответствующим распоряжением. Аттестация включает несколько этапов:
-
Издание приказа о проведении аттестации.
-
Утверждение порядка проведения аттестации.
-
Создание аттестационной комиссии. В нее могут входить как непосредственные руководители оцениваемых, так и другие начальники, коллеги, подчиненные, специалисты кадровых служб, внешние консультанты и, наконец, сам оцениваемый (самооценка).
-
Составление списка аттестуемых. На этапе составления списка аттестуемых одним из самых ответственных моментов является подготовка критериев оценки аттестуемых. Для того чтобы правильно сформулировать критерии, необходимо четко представлять, чем должен заниматься сотрудник в данной должности, а также ключевые факторы этой должности. Только после этого можно правильно сформулировать критерии оценки. Критерии должны быть точными и понятными. Они не должны быть двусмысленными («качественная работа», например, может подразумевать выполнение в срок, соответствие стандартам, творческий подход и т. п.) или слишком сложными (например, «достижение положительного результата в определенный срок» — такой критерий следует разбить на простые или более четко описать).После того как критерии сформулированы, необходимо ввести шкалу. Она должна раскрывать сущность того, как выполняется данная работа, исходя из данного критерия.
-
Определение времени (составление конкретного графика) проведения аттестации. К этому времени должны быть подготовлены все тесты и другие методические материалы.
После проведения аттестации результаты, как правило, доводятся до сведения аттестуемого путем неформального общения — проводится собеседование, внимание аттестуемого акцентируют на сферах и областях, которые требуют совершенствования, даются рекомендации для продвижения по должностной лестнице. Результаты аттестации отражаются в аттестационном листе. В нем должна присутствовать следующая информация:
-
Ф.И.О.;
-
должность;
-
стаж работы;
-
квалификационная категория;
-
замечания, высказанные членами комиссии;
-
рекомендации аттестационной комиссии по следующим направлениям:
-
профессиональные знания;
-
необходимость дальнейшего обучения;
-
развитие карьеры;
-
решение аттестационной комиссии. Аттестационный лист должен быть подписан председателем и членами аттестационной комиссии, после чего он передается на ознакомление и утверждение директору организации.
4. Самооценка в основном проводится в виде ответов работника на вопросы анкеты или интервьюера. В последнее время модными становится методы рефлексии, психодраммы, группы встреч, социометрики.
Сегодня организация вынуждена тратить немалые средства на то, чтобы тщательно оценить своих работников. При этом используется целый арсенал технологий оценки персонала. На наш взгляд, нецелесообразно классифицировать данные технологии, разбирать их по группам. Наиболее полезным и адекватным будет их простое перечисление и лапидарное описание в виде следующей таблицы:
| Технология | Описание |
| Прямое анкетирование | Работнику предлагается самостоятельно заполнить анкету, ответив на различные вопросы, которые могут касаться его профессионализма, личных качеств, общения с коллегами, планов по работе или карьере. Полученные данные обобщаются и тщательно анализируются. |
| Сравнительное анкетирование | HR - менеджеры разрабатывают под оценочную анкету так называемый «ключ оценки», т.е. определяют худший, средний и лучший варианты ее заполнения. Заполненные работниками анкеты сравниваются с «ключом», в результате чего определяется уровень каждой из них по принципу отклонения от критических вариантов. |
| Заданное анкетирование | Все вопросы анкеты такого типа содержат фиксированный набор возможных вариантов ответа. Опрашиваемый в данном случае не отвечает на вопрос, а выбирает наиболее приемлемый и подходящий, на его взгляд, ответ на этот вопрос и из всех предложенных. |
| Опрос - интервью | Интервьюер по заранее составленным вопросам опрашивает работников, делая соответствующие пометки в своем опроснике. Данная технология оправдана в том случае, если трудно проследить и проконтролировать процесс сбора заполненных самими работниками анкет. Еще один немаловажный фактор - коммуникативный, когда в общении с другим человеком респондент готов рассказать намного больше полезной информации, нежели бы он это сделал, заполняя анкету наедине с самим собой. Когда опрашиваются лица, сталкивавшиеся с оцениваемым в служебной и неслужебной обстановке, то такое интервью называется «360-градусным методом оценки». |
| Рейтинг | Составляется фиксированный список различных профессиональных и личных качеств, которые в разной степени присущи работникам организации. По определенной рейтинговой шкале производится оценка каждого работника по всем этим качествам, т.е. определяется, насколько каждое их этих качеств выражено у того или иного работника. Рейтинговое исследование может проводиться специалистом по управлению персоналом, самим работником или его коллегами. |
| «Плюсы-минусы» | Один из самых старых методов оценки. Оценивающий должен выделить положительные и отрицательные черты оцениваемого. Стоит всегда помнить о том, что количественное равенство/неравенство выделенных черт не означает их качественного равенства/неравенства. |
| Общее наблюдение | Широко распространенный метод оценки персонала руководителем или HR – менеджером. Общее наблюдение, как правило, растянуто во времени и не носит специализированного характера. Большую роль в наблюдении играет личная симпатия/антипатия к работнику со стороны наблюдателя |
| «Аквариум» («За стеклом») | Оцениваемых работников собирают в одной аудитории, оборудованной скрытой видеокамерой. Среди собранных работников модератором организуется дискуссия, проектная работа в командах, деловая игра или еще что-нибудь такое, что поможет «раскачать» каждого из работников на проявление своих качеств держаться в кругу большого числа лиц, работать в группе, доказывать свою точку зрения и т.д. Позже отснятое на пленку тщательно анализируется соответствующими специалистами и в обработанном виде представляется на суд руководителя или его заместителей. |
| «Поведенческая копилка» | Под каждое рабочее место или должность формируется список моделей поведения в различных ситуациях. Например, модели поведения: опоздания, работа с повышенным энтузиазмом, вежливое общение с клиентами, отсутствие инициативы и т.д. Поведенческие модели могут носить как позитивный, так и негативный характер. Необходимо постараться выработать количественные показатели каждой из поведенческих моделей. В случае с опозданиями — это их число за определенный период времени. «Поведенческая копилка» составляется обычно руководителями различных уровней на основе общего наблюдения, однако формируется самим работником. |
| Тестирование | Тест предполагает выбор одного или нескольких ответов на конкретно поставленный вопрос из множества предложенных вариантов ответа. Тест отличается от заданного анкетирования тем, что он решается тестируемым, а не заполняется информацией, вопросы теста, как правило, составляются в виде определенного задания или упражнения, выделяют два основных вида тестирования: профессиональное и психологическое. |
| Общее ранжирование | «Оценщик» распределяет всех работников поочередно «от лучшего до худшего» по какому-нибудь одному критерию. |
| По парное ранжирование | В специально сгруппированных парах работников производится сравнение «каждого с каждым». После подсчитываем, сколько раз каждый из работников был в своей паре лучшим. По этим данным и составляется общий ранжированный ряд. |
| «Графический профиль» | Предварительно составляется графический профиль должности относительно различных качеств, как это должно быть в идеале. После «идеал» сравнивается с фактическими характеристиками работника, который занимает данную должность. Графически это может выглядеть так: |
| «Задушевная беседа» | Беседа проводится либо руководителем, либо штатным специалистом по управлению персоналом, либо привлеченным специалистом (HR - менеджером, психологом, опытным коммуникатором). Участниками беседы могут быть как отдельные работники (разговор по принципу «тет-а-тет»), так и группа сотрудников. Основная цель подобной беседы — «разогреть» собеседника и «вывести его на чистую воду», откровенный разговор по душам. |
| Анализ различных материалов и источников | Из всей кипы различных документационных, графических, видео -, аудио - материалов исследователю - оценщику необходимо составить общий портрет работника, чьи материалы он анализирует. Такими материалами могут, в частности, быть: биография, характеристики, анкеты, тесты, записи в трудовой книжке, отзывы, видеосъемки различных мероприятий с участием оцениваемого работника и многое другое. |
| Кейс - стади | Современная и наиболее перспективная технология оценки персонала с разных точек зрения. Работнику предлагается решить кейс (набор заданий практически - ситуационного характера), оформить его решение в виде проекта и представить в группе в виде презентации-защиты. |
| «Снежный ком» | Работника «нагружают» огромным количеством заданий, ставят перед ним практически неосуществимые сроки по их выполнению и смотрят на то, как работник будет действовать в данной ситуации. |
| Оценка результатов | Конкретные результаты - тот показатель, против которого, что называется, «не попрешь». Результаты в различных организациях имеют свою специфику и типологию, а также качественную и количественную стороны. |
| «Показательное выступление» («Дебют») | Оцениваемому выдается практическое задание в рамках его профессиональной деятельности, но впервые им выполняемое в данной организации. Затем тщательно анализируется, как он справился с этим заданием, с какой степенью заинтересованности подошел к его выполнению, что нового привнес. |
| Деловые и ролевые игры | Игра позволяет выйти за рамки реальности на реальном коммуникативном пространстве. В процессе игры идет отработка теоретических аспектов на максимально приближенном к практике материале. Деловых и ролевых игр уже даже в сфере управления персоналом огромное множество. Игра, если она построена и организована грамотно, раскрепощает работников. А это для оценки персонала очень важный фактор, который позволяет увидеть в человеке его истинное лицо. |
| Критический инцидент («Яма») | Опасная в психологическом плане манипулятивная технология. Специально создается агрессивная, конфликтная, критическая или кризисная среда, в которой работник остается один на один с серьезнейшей проблемой. При этом на него постоянно оказывается негативное психологическое давление. Таким образом, пытаются проверить психологическую уравновешенность, выдержанность, выносливость, изворотливость, смекалку, коммуникабельность оцениваемого сотрудника. |
| Экзамен | Экзамен касается исключительно профессиональных знаний, умений и навыков. В психологическом плане экзамен не является успешной технологией оценки кадров. Экзамен — всегда стресс и напряженность. |
| Сравнение с «эталоном» | Не было еще ни одного случая, когда работник по всем параметрам удовлетворял бы руководство организации и своих коллег. Мы всегда сравниваем окружающих нас людей с неким абстрактным идеальным образом, «эталоном». Однако при этом необходимо учитывать, что в чем-то работник уступает, а в чем-то выигрывает. Такая ситуация и формирует баланс. «Несбалансированные» личности часто и создают проблемы в организации. |
Поднимая вопрос о достоверности итоговой информации при оценке руководителей и специалистов, особо отметим, что:
-
ни один из применяемых видов оценки не может дать высокой достоверности, поэтому рекомендуется использовать в работе оценочный комплекс, в котором отдельные виды оценок дополняют друг друга;
-
оценить всю совокупность качеств человека практически невозможно и не нужно, а вот определить основное в деятельности человека - это решаемая задача региональных центров, в штат которых входят экономисты, психологи и программисты;
-
достоверной и полной будет та информация, в которой есть ответы на вопросы: какие имеются возможности у человека и в какой мере они реализовались, какие не реализовались и почему, а также при каких условиях в будущем они могут реализоваться.
ЛЕКЦИЯ 5
ТЕМА 12: КАРЬЕРНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ И СЛУЖЕБНО-ПРОФЕССИОНАЛЬНОЕ ПРОДВИЖЕНИЕ
1. Основные виды карьеры: профессиональная и внутриорганизационная.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
