ЛЕКЦИИ управление персоналом (859136), страница 14

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 14)

Работа с кадрами внутри организации должна представлять собой дорогу с двусторонним движением, ведь эффективной она может быть лишь в том слу­чае, если реализуется с учетом и взаимным согласованием интересов работода­теля и работника. Управленцы разрабатывают планы функционирования и раз­вития организации, работник выстраивает планы своего профессионального со­вершенствования и карьерного роста.

Часто карьеру рассматривают в узком и широком понимании.

В широком понимании карьера - это профессиональное продвижение, профессиональный рост, этапы восхождения служащего к профессиона­лизму, переход от одних уровней, этапов, ступеней профессионализма к дру­гим как процесс профессионализации (от выбора профессии к овладению профессией, затем упрочение профессиональных позиций, овладение мас­терством, творчест­вом и др.). Результатом карьеры в этом случае являются высокий профессиона­лизм служащего, достижение признанного профессио­нального статуса.

В узком понимании карьера - должностное продвижение, достижение определенного социального статуса в профессиональной деятельности, за­нятие определенной должности. Карьера в данном случае - это сознательно выбран­ный и реализуемый служащим путь должностного продвижения, стрем­ление к намеченному статусу (социальному, должностному, квалификацион­ному), что обеспечивает профессиональное и социальное самоутверждение служащего в соответствии с уровнем его квалификации.

Некоторые исследователи утверждают, что карьера - это совокупность должностей, которые занимал и занимает на данный момент работник (факти­ческая карьера) или может занимать (плановая карьера).

Различают два основных вида карьеры: профессиональную и внутриорга­низационную.

Профессиональная карьера характеризуется тем, что конкретный со­трудник в процессе своей трудовой жизни проходит различные стадии разви­тия: обучение, поступление на работу, про­фессиональный рост, поддержка ин­дивидуальных профессиональных способностей и, наконец, выход на пенсию. Эти стадии работник может пройти последовательно в разных организациях.

Внутриорганизационная карьера охватывает последовательную смену стадий развития работника в одной организации. Она может быть: вертикаль­ной - подъем на более высокую ступень структурной иерархии; горизонталь­ной - перемещение в другую функциональную область деятельности либо вы­полне­ние определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формаль­ного закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководи­теля временной целевой группы, программы и т. п.); центрост­реми­тельной - движение к ядру, руководству организации, на­пример пригла­шение работника на недоступные ему ранее встречи, совещания как формаль­ного, так и неформального характера; получение доступа к неформальным ис­точникам информации; доверительные обращения, выполнение отдельных важ­ных пору­чений руководства.

Исследования работников кадровых служб позволили выявить дополни­тельные виды карь­еры, которые в своей совокупности дают более или менее полное представление о том, какой смысл вкладывается в понятие «карьера». Некоторые авторы, утвержда­ют, что все многообразие вариантов карьеры полу­чается за счет сочетания четырех основных моделей, а именно: модель «трам­плин», модель «лестница», модель «змея» и модель «пере­путье». Остановимся поподробнее на каждой из этих четырех моделей.

Карьера «трамплин» широко распространена среди руководителей и специалистов. Жиз­ненный путь работника состоит из длительного подъема по служебной лестнице с постепенным ростом его потенциала, знаний, опыта, ква­лификации. Соответственно меняются занимаемые должности на более слож­ные и лучше оплачиваемые. На определенном этапе работник зани­мает высшую для него должность и старается удержаться в ней в течение длительного време­ни. А потом «прыжок с трамплина» в виду ухода на пенсию. Данный вид карь­еры был наибо­лее характерен для руководителей периода застоя в экономике, когда многие должности в цен­тральных органах и на предприятиях занимались одними людьми по 20-25 лет.

Модель карьеры «лестница» предусматривает, что каждая ступенька служебной карьеры представляет собой определенную должность, которую ра­ботник занимает фиксированное время, например не более 5 лет. Такого срока достаточно для того, чтобы войти в новую должность и проработать с полной отдачей. С ростом квалификации, творческого потенциала и производственного опыта руководитель или специалист поднимается по служебной лестнице. Каж­дую новую должность работник занимает после повышения квалификации. Верхней сту­пеньки служебной карьеры работник достигнет в период макси­мального потенциала, когда на­коплен большой опыт и приобретены высокая квалификация, широта кругозора, профессио­нальные знания и умения. Психо­логически эта модель очень неудобна для первых руководите­лей, из-за их неже­лания уходить с «первых ролей».

Модель карьеры «змея» пригодна для руководителя и специалиста. Она предусматривает горизонтальное перемещение работника с одной должности на другую путем назначения с за­нятием каждой непродолжительное время (1-2 года). Например, мастер после обучения в шко­ле менеджеров работает последо­вательно диспетчером, технологом и экономистом, а затем на­значается на должность начальника цеха. Это дает возможность линейному руководителю бо­лее глубоко изучить конкретные функции управления, которые ему приго­дятся на вышестоя­щей должности. Главное преимущество данной модели за­ключается в возможности удовлетво­рения потребности человека в познании ин­тересующих его функций управления.

Модель карьеры «перепутье» предполагает по истечении определенного фиксированного или переменного срока работы прохождением руководителем или специалистом комплексной оценки (аттестации), по результатам которой принимается решение о повышении, перемещении или понижении в должности. Эта карьера может быть рекомендована для совместных предпри­ятий и зару­бежных фирм, применяющих трудовой договор в форме контракта. По своей фило­софии это американская модель карьеры, ориентированная на индивидуа­лизм человека.

Для одних людей карьера становится результатом многолетних трудов и усилий. Однако для большинства, карьера - это набор случайностей. Понятно, что для успешного развития карье­ры недостаточно одного желания человека. Для продвижения «вверх по карьерной лестнице» необходимы профессиональ­ные навыки, знания, опыт, настойчивость и определённый элемент везения. Чтобы свести все эти компоненты воедино, человеку необходима внешняя по­мощь. А в современном мире важнейшим источником поддержки сотрудника в развитии карьеры стано­вится организация, в которой он работает. Естественно, что планирование и управление разви­тием карьеры требует от работника и от организации дополнительных усилий, но в то же время даёт целый ряд преиму­ществ, как самому сотруднику, так и организации, в которой он работает.

Для сотрудника это означает: более высокую степень удовлетворённости от работы в организации, предоставляющей ему возможности профессиональ­ного роста и повышения уровня жизни; более чёткое видение личных профес­сиональных перспектив и возможность планировать другие аспекты собствен­ной жизни;

Организация получает следующие преимущества: мотивированных и ло­яльных сотрудников, связывающих свою профессиональную дея­тельность с данной организацией, что повышает производительность труда и снижает теку­честь кадров;

Осознание этих и многих других преимуществ побудило руководство многих организаций задуматься над созданием системы управления развитием карьеры своих сотрудников.

Наиболее распространенной системой является система партнерства по планированию и развитию карьеры. Партнерство предполагает сотрудниче­ство трех сторон - работника, его руководителя и отдела человеческих ресурсов. Работник несет ответственность за планирова­ние и развитие собственной карь­еры. Руководитель выступает в качестве наставника или спон­сора сотрудника. А отдел человеческих ресурсов осуществляет общее управление процессом развития карьеры в организации. Специалисты этого отдела формируют заинте­ресованность сотрудника в развитии карьеры, и предоставляют инструменты для начала управления собст­венной карьерой. Сотрудник, со своей стороны, должен определить собственные профессио­нальные интересы и методы их реа­лизации, и определить, является ли данный план развития карьеры реалистич­ным и сопоставимым с его возможностями. Многие организации, в таких слу­чаях проводят специальное тестирование для выявления сильных и слабых сто­рон своих сотрудников, а результаты оказывают существенную помощь в пла­нировании карьеры.

Планирование карьеры каждого сотрудника - важная часть управления трудовыми ресур­сами. Планирование предусматривает:

• выявление возможностей индивидуума, его наклонностей и потребностей в развитии;

• проведение мероприятий, обеспечивающих использование выявленных воз­можностей и удовлетворение потребностей в развитии.

Планирование карьеры способствует индивидуальному развитию и про­фессиональному ро­сту сотрудника, повышает его значимость для фирмы и обеспечивает соответствие квалифика­ции персонала новым возможностям, ко­торые могут представиться в будущем. План карьеры можно определить как индивидуальный план работы сотрудника, предусмат­ривающий достиже­ние личной цели в своей сфере деятельности.

Реализация плана развития карьеры зависит, прежде всего, от самого со­трудника. При этом необходимо иметь в виду весь набор условий, делающих это возможным:

1. Результаты работы в занимаемой должности.

2. Профессиональное и индивидуальное развитие.

3. Эффективное партнёрство с руководителем.

4. Заметное положение в организации.

Управление развитием карьеры является сложным, требующим значи­тельных ресурсов про­цессом. К сожалению, само по себе наличие этого про­цесса не гарантирует реализации про­фессиональных амбиций всем сотрудникам организации. Однако его отсутствие вызывает не­удовлетворённость работни­ков, текучесть кадров, а также ограничивает способность организа­ции эффек­тивно заполнять вакантные должности.

С другой стороны, многие сотрудники рассматривают свои отношения с организацией как временный союз. И пытаются планировать свою карьеру в глобальном масштабе, а работу в рамках одной организации рассматривают как один из шагов к конечной цели. Их интерес со­стоит в увеличении собственной ценности на внешнем рынке труда. Естественно, что долговре­менное планиро­вание карьеры внутри организации в этом случае практически лишено смысла.

Одной из самых распространенных технологий карьерного менедж­мента являются разра­ботка и составление карьерограммы.

Карьерограмма - это зависимость двух основных показателей: смены должности (рабоче­го места, профессии) и временного периода. Это доку­мент, составляемый на 5 – 10 лет, содержит с одной стороны, обязательства ад­мини­страции по горизонтальному и вертикальному перемещению работника, а с дру­гой стороны, обязательства последнего повышать уровень образования, квали­фикации, профессионального мастерства.

В карьерограмме должны быть зафиксированы следующие ключевые мо­менты:

• текущий уровень развития профессиональных, социально – психологических и деловых качеств, а так же прогноз порога компетентности работника;

• направление и высшая точка развития карьеры в организации;

• этапы и временные ориентиры карьерного роста;

• требования к развитию профессиональных и личностных качеств работника в привязке к этапам и временным ориентирам карьерного роста;

• программа содействия профессиональному и личностному росту работника;

• индивидуальная программа мотивации достижений работника;

• контроль выполнения карьерограммы со стороны работника и организации, её корректировка в соответствии с текущими планами.

ЛЕКЦИЯ 6

Характеристики

Список файлов лекций