ЛЕКЦИИ управление персоналом (859136), страница 6

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 6)

Практический аспект применения маркетинга выглядит иначе. Маркетинг далеко не все­гда существует на предприятии в интегрированном виде. Часто его функции распределены, не связаны в единый комплекс. Предприятие может уделять маркетингу минимум внимания, не признавать его существования. Тем не менее, предприятие, взаимодействующее с рынком, применяет методы и подходы маркетинга. Область маркетинга характеризуется быстрым устарева­нием идей и концепций, вызванным изменениями рыночной ситуации. Для предпри­ятий же характерна инерционность: маркетинговые стратегии, приня­тые вчера, применяются и сегодня, часто не оправдывая своего назначения. По­этому необходимо своевременно корректировать маркетинговые стратегии, чтобы обеспечить значительную экономию средств за счет сокращения непро­изводительных расходов и повышения отдачи от рынка.

ЛЕКЦИЯ 3

ТЕМА 6: НАБОР, ОТБОР И НАЙМ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ

Практически любая организация постоянно испытывает потреб­ность в персонале, на которую влияют различные факторы: рыноч­ные (рост спроса на продукцию и услуги требует дополнительных людей для расширения производства); технологические (совершен­ствование оборудования обычно уменьшает число работников, не­обходимых, для его обслуживания, и требует людей иных профессий); квалификационные (кадров высокой квалификации, как правило, нужно меньше); организационные (рациональность структуры орга­низации и правления уменьшает потребность в персонале); соци­альные (текучесть персонала требует его постоянного пополнения); государственная политика в области занятости (ограничение труда тех или иных категорий работников и продолжительности рабочего времени ставит вопрос о наборе кадров) и проч.

Потребность в кадрах организация удовлетворяет в процессе их набора и создания резерва работников для занятия вакантных долж­ностей. Из них впоследствии можно отобрать наиболее подходящих лиц. Есть два возможных источника набора: внутренний (работники самой организации) и внешний (относится все то неопределенное количество людей, способных работать в организации, но не работающих в ней в настоящий мо­мент).

Для закрытия вакансий путем использования возможностей внутриорга­низационного рынка труда необходимо организовать процедуру поиска с ис­пользованием организационных средств информирования: локальной информа­ционной компьютерной сети, рекламного стенда, внутриорганизационной га­зеты, где указываются вакансии

В последнее время наметилась ярко выраженная тенденция «растить и вос­питы­вать» членов оптимальной структуры непосредственно в организации или под ее чутким руко­водством. Поэтому кадровый резерв рассматривается на двух уровнях: внутриорганизационном и неорганизационном. В первом слу­чае кадровый резерв - это потен­циально активная и подготовленная часть пер­сонала организации, способная замещать вышестоящие должности, а также это часть персонала, проходящая планомерную подготовку для за­нятия рабочих мест более высокой квалификации. Во втором случае кадровый резерв пред­ставляет собой совокупность кандидатов на вакантное место, которые не яв­ляются работника­ми организации, однако принимают участие во многих про­ектах компании, в том числе и в обу­чающих программах; с такими людьми ор­ганизация работает, как с потенциальными работни­ками и поэтому заинтере­сована в их знаниях, умениях и навыках.

При анализе процесса планирования-формирования кадрового резерва мы будем придерживаться принципа актуальности резерва. Это означает, что, во-первых, резерв должен формироваться под конкретные должности, а во-вто­рых, потребность в замещении этих должностей должна быть реальной, то есть обоснованной и прогнозируемой во времени. Наиболее злободневной задачей в этом отношении является планирование резерва функционирования — опера­тивного резерва. Подобное планирование предполагает, с одной стороны, оп­ределение должностных лиц (как управленцев, так и ключевых специалистов), от уровня компетентности которых в большей степени зависит эффективность функционирования компании в целом, а с другой — поиск реальных преемни­ков (дублеров), то есть кандидатов, способных при необходимости немедленно или в ближайшей перспективе закрыть эти должностные позиции. Для реализа­ции этой задачи менеджер по персоналу совместно с топ - менеджментом должны воссоздать схематическую модель организационно - управленческой структуры в целом, а также ключевых подразделений компании (обеспечиваю­щих непрерывность производства и сбыта, управление финансовыми потоками, общее администрирование) для определения должностных позиций, состав­ляющих «скелет» организации. Экономическая безопасность компании требует, чтобы эти ключевые должностные позиции были не только «закрыты» компе­тентными и высокоэффективными работниками, но и подкреплялись резервом замещения. При этом еще раз подчеркнем, что речь идет не только об управлен­цах, но и о ведущих специалистах структурообразующих подразделений компа­нии. Из числа сотрудников каждого подразделения должны быть заранее ото­браны кадры, уровень профессионализма, деловых и личностных качеств кото­рых позволит им в случае возникновения экстренной необходимости взять на себя общее руководство подразделением или выполнение определенного высо­косложного системообразующего функционала. Считается, если компания не может подобрать резерв функционирования из числа собственных кадров — это первый признак ее слабости.

Не менее важной задачей является планирование резерва развития — стратегического резерва. Специфика и дополнительная сложность этой задачи состоит в том, что специалистам приходится не просто планировать резерв, ис­ходя из фактической организационно - управленческой структуры компании и численности ее персонала, а с учетом гипотетических планов развития органи­зации и прогнозирования динамики изменения ее кадрового состава. Кадровое планирование, являясь элементом общей системы планирования в организации, призвано обеспечить человеческий ресурс для выполнения организационных (изменение структуры, расширение, реорганизация и т. п.) производственных, маркетинговых, финансовых и других планов. При этом топ - менеджмент ком­пании, как правило, вносит множество изменений и корректировок по ходу реа­лизации всех этих планов, а многие из них — вовсе не реализуются. Это создает серьезные проблемы для формирования кадрового резерва, поскольку постоян­ные пертурбации в более общих планах организации не позволяют довести ра­боту с кадровым резервом до логического завершения. Поэтому процесс кадро­вого планирования должен базироваться на ряде принципов. Во-первых, плани­рование резерва должно быть непрерывным, что обусловлено как подвижно­стью самой организационной структуры компании, так и закономерностями движения персонала, которые мы подробно рассматривали ранее. Соответст­венно, само планирование должно рассматриваться не как одномоментное ме­роприятие, а в качестве процессуального действия. Во-вторых, перспективные планы должны обладать гибкостью, обеспечивая возможность внесения кор­ректив с учетом изменяющихся обстоятельств. Для этого планирование должно предусматривать возможность маневра в определенных пределах. В-третьих, необходимо обеспечить согласованность планов внутри организации посредст­вом оперативной координации как по вертикали - между ниже- и вышестоя­щими структурами, так и по горизонтали - между одноуровневыми подразделе­ниями. Еще одним важным принципом в подходе к планированию оперативного и стратегического кадрового резерва является принцип перспективности ре­зерва, основанный на анализе соотношения потенциала карьерного роста, про­дуктивности работы и уровня компетентности специалиста.

Внешний рынок труда имеет различные источники привлечения персо­нала, к которым можно отнести следующие:

1. Подбор персонала с помощью своих сотрудников, так назы­ваемый нефор­мальный поиск. Преимущество этого источника заклю­чается в низких издерж­ках на поиск и привлечение персонала, в высо­кой степени совместимости пер­сонала. Его недостатки: работники, рекомендующие своих знакомых, не явля­ются специалистами в обла­сти отбора персонала, не всегда четко знают требо­вания рабочего мес­та, условия работы, уровень мотивации и т.д., что может привести к тому, что профессиональные навыки рекомендуемого работника не будут соответствовать требованиям работы. Использование исклю­чительно этого метода может привести к развитию семейственности и кумовства - явле­ний, не способствующих прогрессу организации. Как правило, уволить знако­мых из организации всегда труднее с моральной точки зрения, чем незнакомых ранее работников, что так­же является определенным недостатком этого источ­ника привлечения персонала.

2. Самопроявившиеся кандидаты (случайные кандидаты). Практически любая организация получает письма, факсы, телефонные звон­ки от людей, временно не занятых или желающих найти более инте­ресную работу. Это резерв, которым нельзя пренебрегать, так как эти кандидаты обычно что-то знают об организа­ции и у них, скорее всего, есть определенное чувство лояльности к организации. Организациям необходимо создавать базу данных по самопроявившимся канди­датам, если в настоящий момент они не могут быть приняты в организацию по каким-то причинам. Однако они могут пригодиться в будущем. Поддержание такой базы является недорогим делом и позволяет иметь резерв из лояльных к организации работников. Чтобы организация могла иметь как можно больше самопроявившихся работников, устраивают дни открытых дверей, приглашая потенциальных кандидатов познакомиться с организацией.

3. Клиенты и поставщики. Этот источник привлечения персо­нала способст­вует созданию хороших деловых отношений между парт­нерами только в том случае, если партнеры сами предложили канди­дата. Если нужного работника переманивают, то ему в любом случае выгодно. Если он не уходит в другую ор­ганизацию, то таким образом проявляет свою лояльность к своей организации и, как следствие, повышается его статус на прежнем рабочем месте. Если же он перешел в новую организацию, то организации-нанимателю придется предло­жить ему более высокую заработную плату, лучший социальный пакет или лучшие условия труда.

4. Прежние работники, ушедшие из организации. На таких работников сле­дует обратить особое внимание. В первую очередь необ­ходимо уточнить при­чину увольнения и причину возвращения быв­шего работника, узнать, чем он занимался в период отсутствия в дан­ной организации (например, воспитывал малолетнего ребенка или работал у конкурента) и только затем определить стратегию поведе­ния по отношению к нему.

5. Учебные заведения различных ступеней и уровней подготов­ки (общеобра­зовательные школы, коммерческие школы, колледжи, институты, академии, университеты). Такой источник привлечения персонала наиболее эффективен для привлечения молодых специали­стов. Однако область применения его для руководящего персонала ограничена, так как у кандидатов, как правило, отсут­ствует опыт рабо­ты, поэтому вряд ли кто отправится искать кандидата на долж­ность гендиректора крупного промышленного предприятия в высшее учеб­ное заведение.

6. Государственные органы занятости. Правительства большин­ства совре­менных государств способствуют повышению занятости населения, создавая для этого специальные органы, занятые поиском работы для обратившихся гра­ждан. В Российской Федерации они су­ществуют в каждом административном округе. Каждое бюро имеет базу данных о зарегистрированных кандидатах, ор­ганизации имеют доступ к этой базе данных. Использование государственных органов занятос­ти дает возможность провести сфокусированный поиск при не­значи­тельных издержках. Но такие источники привлечения персонала позво­ляют организациям закрыть вакансии только по определенным категориям пер­сонала, как правило, по работникам низкой квалификации, находящимся на вторичном рынке труда, и, прежде всего, где требуется низкоквалифицирован­ный труд.

7. Профессиональные ассоциации и объединения. Этот источник будет опти­мальным, когда необходимо закрыть вакансию по опреде­ленной специальности.

8. Родственные и конкурирующие организации. В случае если организация «переманила» к себе специалиста или руководителя из родственной или конку­рирующей организации, то это, как прави­ло, ухудшает отношения между ними. Руководители, использующие этот источник привлечения персонала, должны помнить об определен­ном отрицательном резонансе. Однако если родственная организация ликвидируется или изменяет направление деятельности, то этот ис­точ­ник привлечения персонала может даже укрепить взаимосвязи между орга­низациями.

9. Частные агентства по подбору персонала. Как правило, этот источник ис­пользуется при найме высококвалифицированного персо­нала, оказывающего значительное влияние на функционирование и развитие организации. Организа­ции, которые обращаются в кадро­вое агентство, должны оплатить его услуги по поиску и отбору персо­нала. Средняя стоимость оплаты равна 20 - 40% от годо­вой заработ­ной платы той вакансии, которую закрывает кадровое агентство. Этот источник поиска персонала имеет большое преимущество перед про­чими источниками, так как он обеспечивается профессионализмом работников кадро­вых агентств.

10. Интернет. Всемирная сеть является важным источником при­влечения пер­сонала. По оценкам специалистов, рынок подбора персо­нала с помощью Интер­нета растет значительно быстрее традиционных сегментов рынка. Интернет об­ладает рядом неоспоримых преимуществ как средство доведения информации о вакантных рабочих местах до рынка труда и получения обратной связи. Во-пер­вых, это скорость и широта охвата. Во-вторых, возможность ведения диалога в режиме реального времени с кандидатами, находящимися в различных геогра­фических местностях. Однако, пользуясь исключительно Интернетом, органи­зация может оставить вне поля своего зрения многих интерес­ных кандидатов. Кроме того, существует проблема, связанная с ограни­ченными возможностями оценки потенциала кандидата при использо­вании исключительно электронной коммуникации. Поэтому Интернет должен рассматриваться сегодня, прежде всего как эффективное сред­ство первичного отбора для некоторых профессий и дополнительное по отношению к традиционным средствам отбора персонала.

Характеристики

Список файлов лекций