ЛЕКЦИИ управление персоналом (859136), страница 5

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 5)

Мы подошли к рассмотрению противоположного случая, когда персонал не только не склонен работать сверхурочно, но, и не перетруждает себя в рабо­чее время. Чаще всего развитие подобных тенденций связано с объективными причинами, такими как «раздутый» штат и неэффективный менеджмент, нечет­кая постановка задач и неопределенность сроков их выполнения. Экономиче­ские потери компании в условиях экстенсивной организации труда, по сути дела, удваиваются. Дело в том, что потери, связанные с «простаиванием» пер­сонала, усугубляются потерями, вызванными снижением производительности труда работников из-за пребывания в состоянии расслабленности и общей по­тери концентрации.

Иными словами, общий алгоритм подхода к распределению производст­венной нагрузки можно сформулировать следующим образом: «Лучше работ­ника несколько перегрузить, чем дать возможность работать в полсилы» .

При оценке реальной потребности в кадрах важно правильно определить, необходимо ли для выполнения той или иной работы наличие самостоятельной должностной единицы, нельзя ли реализовать определенные функции другими средствами, являющиеся своеобразной альтернативой найму, например:

• сверхурочная работа, повышение интенсивности труда;

• структурная реорганизация или использование новых схем производства;

• временный наем;

• привлечение специализированных фирм для осуществления некоторых видов деятельности.

Кадровое планирование, как правило, проходит три стадии:

1. Изучение рынка труда и анализ общего состояния организации и ее под­разделений отно­сительно обеспеченности человеческим ресурсом (анализ имеющегося персонала). На данной стадии рекомендуется составить подроб­ный «ключ персонала» в виде следующей таблицы:

Данный «ключ персонала» подлежит согласованию с руководителем ор­ганизации, начальниками всех подразделений или ответственными за каждое из направлений деятельности. Самым важным является определение так называе­мых «лишних» работников (Р-) и «требу­емых» (Р+). Для этого вводятся такие величины, как Pmax и Pmin:

Pmax - численность сотрудников, свыше которой организацию ожидает кризис кадрового перенасыщения;

Pmin - численность сотрудников, ниже которой организацию ждет кризис не­хватки кадров.

2. Выявление перспективной (общей, Брутто) потребности в персонале. Брутто - потребность в персонале (ВР) — числен­ность персонала, которая необходима организации в перспективе для выполнения намеченных по плану работ или реализации какого – либо проекта. Брутто – потребность исчисляется следующим образом:

ВР = (t x k) / Тариф,

где

t - время, затрачиваемое на выполнение всех рабочих операций по реализации плана или проекта;

k - коэффициент временных издержек, связанных с отпусками, больничными листами, про­гулами, перерывами и др.;

Тариф - тарифное рабочее время, необходимое среднестатистическому работ­нику для вы­полнения своих функций по всему плану или проекту.

3. Определение дополнительной (Нетто) потребности в персонале при учете имеющихся кадров в организации. Нетто - потребность в персонале (NP) - числен­ность привлеченных работников, которая необходима в планируе­мом периоде дополнительно к текущему количеству работников. Нетто - по­требность исчисляют следующим образом:

NP = BP - F,

где

F - фактическая численность сотрудников до реализации плана или проекта).

Оптимальная структура персонала формиру­ется не одним днем и не од­ним мероприятием. На эту работу уходят годы поиска подходящих сотрудни­ков. Определение реальной потребности в кадрах является ключевым моментом в оптимизации структуры персонала, повышении эффективности его работы и исходной точкой планирования резерва.

2. Формирование кадрового резерва.

В последнее время наметилась ярко выраженная тенденция «растить и вос­питы­вать» членов оптимальной структуры непосредственно в организации или под ее чутким руко­водством. Поэтому кадровый резерв рассматривается на двух уровнях: внутриорганизационном и неорганизационном. В первом слу­чае кадровый резерв - это потен­циально активная и подготовленная часть пер­сонала организации, способная замещать вышестоящие должности, а также это часть персонала, проходящая планомерную подготовку для за­нятия рабочих мест более высокой квалификации. Во втором случае кадровый резерв пред­ставляет собой совокупность кандидатов на вакантное место, которые не яв­ляются работника­ми организации, однако принимают участие во многих про­ектах компании, в том числе и в обу­чающих программах; с такими людьми ор­ганизация работает, как с потенциальными работни­ками и поэтому заинтере­сована в их знаниях, умениях и навыках.

При анализе процесса планирования-формирования кадрового резерва мы будем придерживаться принципа актуальности резерва. Это означает, что, во-первых, резерв должен формироваться под конкретные должности, а во-вто­рых, потребность в замещении этих должностей должна быть реальной, то есть обоснованной и прогнозируемой во времени. Наиболее злободневной задачей в этом отношении является планирование резерва функционирования — опера­тивного резерва. Подобное планирование предполагает, с одной стороны, оп­ределение должностных лиц (как управленцев, так и ключевых специалистов), от уровня компетентности которых в большей степени зависит эффективность функционирования компании в целом, а с другой — поиск реальных преемни­ков (дублеров), то есть кандидатов, способных при необходимости немедленно или в ближайшей перспективе закрыть эти должностные позиции. Для реализа­ции этой задачи менеджер по персоналу совместно с топ - менеджментом должны воссоздать схематическую модель организационно - управленческой структуры в целом, а также ключевых подразделений компании (обеспечиваю­щих непрерывность производства и сбыта, управление финансовыми потоками, общее администрирование) для определения должностных позиций, состав­ляющих «скелет» организации. Экономическая безопасность компании требует, чтобы эти ключевые должностные позиции были не только «закрыты» компе­тентными и высокоэффективными работниками, но и подкреплялись резервом замещения. При этом еще раз подчеркнем, что речь идет не только об управлен­цах, но и о ведущих специалистах структурообразующих подразделений компа­нии. Из числа сотрудников каждого подразделения должны быть заранее ото­браны кадры, уровень профессионализма, деловых и личностных качеств кото­рых позволит им в случае возникновения экстренной необходимости взять на себя общее руководство подразделением или выполнение определенного высо­косложного системообразующего функционала. Считается, если компания не может подобрать резерв функционирования из числа собственных кадров — это первый признак ее слабости.

Не менее важной задачей является планирование резерва развития — стратегического резерва. Специфика и дополнительная сложность этой задачи состоит в том, что специалистам приходится не просто планировать резерв, ис­ходя из фактической организационно - управленческой структуры компании и численности ее персонала, а с учетом гипотетических планов развития органи­зации и прогнозирования динамики изменения ее кадрового состава. Кадровое планирование, являясь элементом общей системы планирования в организации, призвано обеспечить человеческий ресурс для выполнения организационных (изменение структуры, расширение, реорганизация и т. п.) производственных, маркетинговых, финансовых и других планов. При этом топ - менеджмент ком­пании, как правило, вносит множество изменений и корректировок по ходу реа­лизации всех этих планов, а многие из них — вовсе не реализуются. Это создает серьезные проблемы для формирования кадрового резерва, поскольку постоян­ные пертурбации в более общих планах организации не позволяют довести ра­боту с кадровым резервом до логического завершения. Поэтому процесс кадро­вого планирования должен базироваться на ряде принципов. Во-первых, плани­рование резерва должно быть непрерывным, что обусловлено как подвижно­стью самой организационной структуры компании, так и закономерностями движения персонала, которые мы подробно рассматривали ранее. Соответст­венно, само планирование должно рассматриваться не как одномоментное ме­роприятие, а в качестве процессуального действия. Во-вторых, перспективные планы должны обладать гибкостью, обеспечивая возможность внесения кор­ректив с учетом изменяющихся обстоятельств. Для этого планирование должно предусматривать возможность маневра в определенных пределах. В-третьих, необходимо обеспечить согласованность планов внутри организации посредст­вом оперативной координации как по вертикали - между ниже- и вышестоя­щими структурами, так и по горизонтали - между одноуровневыми подразделе­ниями. Еще одним важным принципом в подходе к планированию оперативного и стратегического кадрового резерва является принцип перспективности ре­зерва, основанный на анализе соотношения потенциала карьерного роста, про­дуктивности работы и уровня компетентности специалиста.

3. Маркетинг персонала.

Маркетинг персонала - вид управленческой деятельности, направленной на долгосроч­ное обеспечение организации человеческими ресурсами.

Как ни странно, но за последнее десятилетие чисто рыночные маркетин­говые методы нашли свое применение во многих сферах жизнедеятельности различных организационных структур, как говорится, просочились в те управ­ленческие сферы, где их мало кто ожидал увидеть.

Однако использование маркетинговых технологий в иностранных компа­ниях в системе уп­равления персоналом началось уже с 70-х гг. и, по сути, пред­ставляет собой перенос основных положений «производственного» маркетинга на такой специфический товар, как рабочая сила или человеческие ресурсы. Маркетинговая деятельность в системе управления персоналом яв­ляется ком­плексом взаимосвязанных этапов по формированию и реализации тактических и стратегических планов персонал - маркетинга.

В литературе по управлению персоналом не наблюдается однозначной трактовки понятия маркетинга персонала. Анализируя различные подходы к пониманию сущности маркетинга персонала, смысл маркетинга персонала можно определить как вид управ­ленческой деятельности, направленной на оп­ределение и покрытие потребности в персонале. Целью данного вида управлен­ческой деятельности является обеспечение эффективной и опти­мальной занято­сти, т.е. максимальное совпадение интересов работника и работодателя. В этом плане маркетинг персонала представляет собой активную форму социально-обменного про­цесса между фирмой и совокупным рынком рабочей силы, вклю­чающей в себя как внутренний, так и внешний рынок человеческих ресурсов.

Маркетинговые мероприятия, долгосрочные проекты и разовые акции в области персонала касаются как связей с рынком рабочей силы, так и отноше­ний с собственными сотрудниками. Отсюда вытекают основные четыре функ­ции маркетинга персонала:

• исследование рынка для установления текущих и перспективных потребно­стей организа­ции в области персонала;

• создание и пополнение информационной базы данных по всем целевым группам; данная функция включает в себя изучение требований предъявляе­мых к должности и рабочим местам;

• изучение развития производства для своевременной подготовки рабочих мест и требова­ний к сотрудникам;

• поиск и приобретение персонала, характеристики которого соответствуют требованиям, предъявляемым фирмой.

Поэтому основной задачей маркетинга персонала является владение си­туацией на рынке труда (как внутреннем, так и внешнем) для своевременного и эффективного покры­тия потребности в рабочей силе и реализации тем самым тактических, оперативных и стратеги­ческих задач фирмы.

Надо сказать, что российские службы персонала не готовы сегодня зани­маться этими вопро­сами. Для успешного формирования и выполнения планов по маркетингу персонала необходи­мо, чтобы кадровая служба была наделена функциями планирования, организации, координи­рования, стимулирования, контроля, участия в выработке кадровой политики. Лишь в этом слу­чае воз­можно комплексное решение не только вопросов кадрового обеспечения произ­водст­ва, но и главной цели кадровой службы в новых экономических условиях - соединить цели развития производства с потребностями работников, реализую­щих эти цели; сбалансировать стратегию развития фирмы и занятых на ней кад­ров, обеспечив эффективную занятость и ук­репление своей конкурентоспособ­ности.

В существующих подходах к маркетингу персонала выделяют два основ­ных принципа:

• ориентация на рассмотрение задач и функций персонал - маркетинга в широ­ком смысле; под маркетингом персонала в данном случае понимается опре­деленная философия и стратегия управления человеческими ресурсами, а персонал (работающий в организации и потенциаль­ный) рассматривается в качестве внешних и внутренних клиентов фирмы;

• стремление толковать персонал - маркетинг в более узком смысле, т.е. как особую функцию службы управления персоналом.

Ключевое и принципиальное отличие в вышеназванных принципах в том, что его широкое тол­кование подразумевает маркетинг персонала как один из элементов кадровой политики, реализу­емый через комплекс задач управления персоналом (разработка целевой системы, планирование потребности, деловая оценка, управление карьерой, мотивация и т.п.). В узком смысле маркетинг персонала предполагает выделение специфической деятельности службы управления персона­лом. Эта деятельность относительно обособлена от других задач кадровой работы и включает в се­бя: анализ внешних и внутренних факто­ров, определяющих направления маркетинговой деятель­ности; разработку и реализацию мероприятий по направлениям персонал - маркетинга.

Направления маркетинговой деятельности в области персонала включают в себя:

• разработку профессиональных и квалификационных требований к персо­налу;

• определение качественной и количественной потребности в персонале;

• расчет затрат на привлечение и дальнейшее использование персонала;

• выбор источников и путей покрытия потребностей в персонале.

Разработка требований к персоналу производится на основе штатного расписания, текуще­го и перспективного анализа требований к должностям и ра­бочим местам. Разработка требова­ний к персоналу заключается в формировании качественных характеристик персонала: спо­собностей, мотиваций и свойств.

Характеристики

Список файлов лекций