!Белова_pro-реформы (846915), страница 51
Текст из файла (страница 51)
В этихусловиях можно либо занять жесткую позицию несогласного (с риском вопределенный момент просто лишиться должности), либо подняться выше своихнесогласий и найти правильный набор компромиссов в интересах отрасли. Этирешения могут появиться только в процессе согласованного движения, то естьзапуска реформ. Значит, надо определить перечень таких мер, которые прилюбом сценарии развития событий однозначно являются необходимыми иправильными с учетом долгосрочных интересов отрасли. Мы пришли ксовместному пониманию, что необходимо разделить функции государственногоуправления и хозяйственной деятельности, необходимо изменить базовые законы,регулирующие правоотношения и управление имуществом отрасли.
Напредварительном этапе нужно разработать и внедрить новую учетную политику,создать регистр-реестр имущества, провести инвентаризацию, разобраться сземлей и решить еще много разных задач для полноценного реформированияотрасли.После того как я провела несколько индивидуальных встреч с ключевымируководителями, определявшими будущее реформирования отрасли, мы смоглисформулировать и на концептуальном уровне согласовать базу для консенсуса.Затем данный подход был рассмотрен и согласован на общем заседаниимежведомственной группы.
Главным было так построить обсуждение, чтобывысказанные и Г.О. Грефом, и Н.Е. Аксененко принципиально важные для нихположения нашли свое место в итоговом плане мероприятий первого этапареформы. Предварительная работа в значительной степени помогла достичь этогорезультата. В итоге мы получили поддержанную с обеих сторон новую модельреформы железнодорожной отрасли, состоявшей из трех этапов. Первый этап (доконца 2003 г.) — подготовительный, с подробным перечнем первоочередныхдействий, которые были согласованы и поддержаны как со стороны МПС, так исо стороны МЭРТ и МАП. Данный перечень, кстати, впоследствии сталприложением к постановлению правительства №384, которым была утвержденареформа на железнодорожном транспорте. Второй этап (до конца 2005 г.) —разделение функций госуправления отраслью МПС и хозяйственнойдеятельности, создание ОАО «РЖД», формирование внутри единогохозяйствующего субъекта сегментов потенциально-конкурентной деятельности споследующим их выведением на рынок.
Третий этап — принятие решения омодели, формах и способах системной трансформации железнодорожноготранспорта. Именно на этот период было отнесено решение самых сложных испорных вопросов, в том числе о разделении инфраструктурной деятельности илокомотивной тяги, о формировании частных перевозочных компаний,владеющих своими локомотивами, о выборе моделей конкуренции междуперевозчиками на единой инфраструктуре или, возможно, в европейской части напараллельных участках инфраструктуры.Такой подход позволил получить уникальный для того момента результат.
Мывывели за рамки достигнутого консенсуса все наиболее серьезные противоречия.Мы получили документ, который единогласно был принят правительством РФ ипод которым стояли подписи ключевого участника реформы и его регуляторов.Мы смогли начать проект с минимальным уровнем внутреннего сопротивления.Команда разработчиков получила кредит доверия со стороны МПС. Именно тогдародились два наших внутренних лозунга: базовый «Мы будем каждый деньдвигаться вперед, но избегать действий с необратимыми последствиями» ишутливый «Если кусок провернут в мясорубке, то стейка или бефстроганова ужене сделать».Правило 22Даже если все представляется понятным и хорошо спланированным, никогдане расслабляйтесь. В любой ситуации необходимо иметь два сценария развитиясобытий и быть готовым с листа разработать третий.Для трансформационного процесса, будь то изменение бизнес-моделикомпании, перестройка отдельного бизнес-процесса или управление изменениямив собственной карьере, характерно неожиданное изменение параметров.
Подвлиянием непредвиденных обстоятельств, а их в нашей жизни в последнее времявозникает все больше и больше, происходят существенные изменения и исходныхдопущений, и текущих гипотез, и ожидаемых результатов. Единственный способхеджировать риски неопределенности — это заготовленная многовариантность.Не так давно я участвовала в стратегической сессии одной компании, котораяпланировала в ближайшие годы выход на IPO. Компании нужно было определитьнаиболее привлекательную для инвесторов целевую стратегическую модельбизнеса, в относительно короткие сроки провести трансформацию исформировать оптимизированный портфель активов, включая проведение сделокпо продаже/приобретению части активов, реализацию в целевых сегментахнескольких инвестиционных проектов и реконфигурацию бизнес-цепочек.Компанию возглавлял опытный, уверенный в себе авторитарный генеральныйдиректор, который заранее решил для себя, какой набор трансформационныхрешений будет наиболее правильным.
Вследствие этого анализ и обсуждениевариантов отсутствовали, фактически вся сессия превратилась в легитимизациюпозиции генерального директора. Предложенная модель действительно былахорошей, но рассчитывалась она исходя из условий, которые существовали на тотмомент. Убежденность генерального директора в правильностибезальтернативного выбора была чрезвычайно высокой. Понятна была и позицияакционеров: генеральный директор получил мандат и финансирование, и именноон отвечает за результат, поэтому его вклад в решение является основным.
Врезультате проект был начат без системного анализа рисков и без разработкинескольких вариантов целевых моделей для разного набора исходныхпредпосылок, определяющих KPI бизнеса. После старта трансформационногопроцесса и начала нескольких внутренних проектов, требовавших значительныхинвестиций, очень быстро были приняты изменения в сфере регулированияодного из значимых элементов структуры бизнеса, которые кардинальнымобразом поменяли параметры доходности ключевых проектов в стратегическомконтуре на уровне одного из переделов. Вся концепция трансформации оказаласьнесостоятельной, так как создаваемая стоимость бизнеса существеннопоменялась.
Ни генеральный директор, ни команда к этому не были готовы. А вчасть развернутых инвестиционных проектов уже были вложены существенныесредства. Потребовались серьезные усилия, вылившиеся в остановку всегопроекта на полгода и кардинальную переработку целевой бизнес-модели. Если быкоманда с самого начала провела сценарный анализ и определила как минимумдва сценария с разной чувствительностью к внутренним и внешним параметрам,определяющим доходность бизнеса и потенциал его капитализации с учетомпредпочтений инвесторов, то можно было бы совершенно по-другомупланировать последовательность конкретных решений в рамках общеготрансформационного процесса, в том числе сроки и объемы значимыхинвестиционных подпроектов.В текущих условиях уже практически невозможно принимать управленческиерешения и спокойно их реализовывать, не имея механизмов постоянного анализаи контроля базовых допущений, которыми вы руководствовались в моментпринятия решения.
Нужен «встроенный функционал» постоянной регулярнойверификации не только внутреннего плана реализации проекта, но и обязательномониторинга и изучения всех внешних факторов, от законодательногорегулирования до появления новых технологических возможностей дляреализации отдельных бизнес-процессов.
Позиции аналитика больших данных испециалиста по сценарному моделированию в вашей команде должны получитьпостоянную прописку.Правила, относящиеся к компетенции «решение проблем»Решение проблем — это способность устанавливать и формулировать проблему,а также находить для нее потенциально эффективное решение. Успех большогопроекта во многом определяется тем, как его руководитель решает текущиепроблемы, в какой степени он чувствует внутреннюю готовность к решениюпроблем и насколько успешно он может демонстрировать это окружающим.Правило 23Брать ответственность на себя и не бояться решать проблемы — это ключевойнавык.
Если вы не можете найти решение проблемы, значит, просто не там егоищете.Чем выше ваше служебное положение, тем легче решать проблемы. С годамиу любого менеджера навык быстро принимать решения, в силу количества имасштаба решаемых задач, совершенствуется. Но все мы начинаем своюпрофессиональную карьеру со стартовых управленческих позиций, и многиенавыки надо уметь развивать и воспитывать. Очень полезно начать с тренировкисамодисциплины. Я себе пообещал или решил и обязательно это сделал. Когда вынаучитесь не отступать под влиянием различных внешних факторов ипоследовательно доводить до результата взятые на себя обязательства, то вопросуверенности и готовности к серьезным внешним вызовам уже не будет васбеспокоить.
Можно смело заявлять о том, что вы хотели бы решить ту или инуюзадачу, или предлагать руководителю идеи, за которые вы готовы взяться ипроработать до определенного уровня. Чем больше вы будете думать надрешением нестандартных задач, тем быстрее исчезнет ментальный барьер «авдруг не справлюсь… лучше не буду в этот раз». Ответственность за результатвсегда напрямую коррелирует с умением решать проблемы и доводить начатое дофинала. Руководитель, который не принимает решения и тем самым затягиваетнеопределенность, рано или поздно лишится поддержки начальства и потеряетуважение команды. На любом уровне отсутствие результата — это плохо. Дажеотрицательный результат позволяет сделать выводы и спланировать следующиедействия.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
