!Белова_pro-реформы (846915), страница 55
Текст из файла (страница 55)
Мы же всей командой получили неоценимый опытпоиска и принятия решений в жесткие сроки, сохранения оптимизма, позитивнойработоспособности и нацеленности на достижение результата при любыхобстоятельствах.Правило 28Если вы с оптимизмом смотрите в будущее, то у вас обязательно всеполучится.Я много раз наблюдала, как преодолевают трудности менеджеры с разнымипсихотипами и внутренними установками. Есть два полярных типаруководителей. Менеджеры, относящиеся к одному из них, при возникновениисерьезной проблемы начинают с заявления «ну, нам с этим никогда несправиться».
Потом, после проведения анализа, нескольких сессий мозговыхштурмов, решение так или иначе находится и процесс идет вперед. Замечу, чтотакая ментальная установка часто формируется с детства. И если ваш ребенок,получив сложную задачку, начинает с фразы «ну, мне это никогда не решить»,пора бить тревогу и разбираться в причинах. Менеджеры другого типа при любыхобстоятельствах говорят «где наша не пропадала… сделаем! Уже делаем, глазабоятся, а руки делают».
Такое проявление врожденного (или приобретенного)оптимизма происходит не потому, что надо правильно выглядеть перед своейкомандой, это идет изнутри… «как дыхание». Именно у менеджеров с такимпсихотипом многое получается гораздо быстрее, находятся невероятнокреативные варианты, возникают сложные конструкции, помогающие найти тосамое необходимое решение. Надо, однако, помнить, что внутренний оптимизм— это необходимое, но не достаточное качество для руководителя проекта.Управление внедрением изменений требует широкого набора профессиональныхкачеств и «шапкозакидательства» не терпит.
Мне вспоминается один случай,когда в рамках крупного проекта цифровой трансформации команда столкнуласьсо следующей проблемой. Функциональный заказчик наотрез отказалсяпринимать новую процессную модель, сделанную группой реинжинирингабизнес-процессов, под предлогом санкций со стороны некоторых регулирующихи контролирующих органов. С юридической точки зрения его позиция былаправомерна и обоснованна.
Но все мы понимали, что новая, предложеннаятрансформационной командой модель существенно эффективнее и можетпозволить бизнесу значимо повысить свою конкурентоспособность. Именнопоэтому руководитель проекта предложил инициировать процесс изменениястарых правил на отраслевом уровне. Это совпало с общим трендом ускореннойцифровизации и углублением понимания, что старые правила сильно сдерживаютвозможности новых технологий. Нам удалось собрать команду, в которую вошлипредставители крупнейших компаний отрасли, и внести необходимые измененияв документы, закрепляющие и формализующие процессы внешнего контроля ирегулирования. Внутренняя убежденность и оптимизм лидеров командыпозволили реализовать максимально привлекательный вариант трансформации ипараллельно провести необходимые изменения во внешнем поле регулирования.В общем, было классно, когда мы дружно пели: «Не стоит прогибаться подизменчивый мир, пусть лучше он прогнется под нас…»Сохранять позитивные установки и оптимизм в отношении происходящегополезно не только в профессиональном, но и в общечеловеческом смысле.Человек, просыпающийся с вопросом о том, что еще он может узнать, изменить клучшему, мотивирован к действию, а тот, кто начинает день с размышлений отом, как все плохо, просто деактивирует себя, пытаясь найти оправданиебездействию.Правила, относящиеся к компетенции «счастье и благополучие»Счастье и благополучие — это способность чувствовать удовлетворенностьсобой, другими и жизнью в целом.Правило 29Каждый день старайтесь запасать в своем душевном хранилище ощущениеудачи и счастья.
Научитесь радоваться обыденным вещам, с благодарностьювоспринимать действия окружающих. Чем сложнее будет проблема, тем большересурсов из этой копилки вам придется израсходовать на ее решение.Счастье и благополучие, состояние внутренней гармонии — очень важныекомпетенции для любого руководителя. Многие мне возразят: «Но ведьощущение счастья или несчастья не всегда зависит от нас».
Что делать, если изодня в день мы накапливаем стресс и неудовлетворенность? Я — убежденнаясторонница теории, что все проблемы мы можем эскалировать или, наоборот,нивелировать у себя в голове. По моим наблюдениям, большинстворуководителей разучились радоваться повседневным мелочам, но зато сгипертрофированной болезненностью воспринимают рабочие проблемы иразногласия в коллективе. Даже в случаях объективно произошедших трагедийвлиянием их последствий на нашу жизнь можно управлять.В процессе управления сложным проектом трансформации возникаетневероятное количество разномасштабных столкновений и конфликтов.
Иногдабывали дни, когда моя помощница Маша говорила: «Анна Григорьевна, вассегодня рвут на 10 кусков, как Тузик грелку…» Нервное напряжение иколичество негативной энергии вокруг в такие дни зашкаливает. Именно в такиемоменты требуется резервный источник положительных эмоций, которыепомогают сохранить баланс.
Чем и когда вы будете его заполнять, зависит отваших пристрастий и увлечений. Для кого-то это музыка, для кого-то общение сблизкими и детьми, а для кого-то путешествия или созерцание природы.Попробуйте заглянуть в себя и понять, в каких ситуациях происходит«подзарядка батарейки» позитивной энергией. Восстановите способностьудивляться и радоваться простым вещам и предметам: первой листве, закату,смешной сценке на улице. Заметили, улыбнулись — вот и добавили позитива всвой резервный блок положительных эмоций. Наверняка вы обращали внимание,что у детей не бывает затяжного плохого настроения. Учитесь радоваться иполучать удовольствие от того, что окружает вас в данный момент.Особенно важно научиться поддерживать состояние гармоничноговнутреннего равновесия в сложные периоды управления проектом.
Работазабирает вас без остатка. А ведь вечером все мы едем домой. Там ждут муж/жена,дети, и они уже огорчены вашим хроническим отсутствием… Откуда в такихусловиях взяться ощущению счастья? У меня за прошедшие годысформировалось несколько полезных рецептов на этот счет, в том числеследующее правило.Правило 30Научитесь смещать эмоциональную шкалу личного восприятия и отношения кпроисходящим событиям в зону «заниженных ожиданий». Это позволитпостоянно находиться в зоне эмоционального комфорта без особых неожиданныхогорчений.Наша психика устроена простым образом. Если происходят обычные вещи, томы, как правило, не даем волю эмоциям и воспринимаем происходящее какдолжное.
Если происходит что-то неприятное, например вас толкнули и даже неизвинились или «подставили по работе», то вы наверняка расстроитесь.Неожиданное приятное событие вызывает эмоциональный подъем и рождаетощущение радости. В обычной нашей жизни, а при управлении проектамитрансформации особенно, больше событий негативного или нейтральногооттенка, поэтому «источников счастья» очень мало. Чтобы изменить этосоотношение, можно сделать очень простую вещь.
Перенастройте свои ожидания.Иначе говоря, если утром вас толкнули и не извинились — все нормально, и ненадо на это обращать внимания. Если никакие форс-мажорные события неполомали ваш график (на что вчера вы даже не обратили бы внимания, так какэто обычная рабочая ситуация), то расцените это внутренне как позитивноесобытие и повод обрадоваться. И, наконец, если самое обычное событие, скажем,просмотр почты, не принесло никаких плохих новостей или вы получилиположительное решение/эффект по одному из вчерашних вопросов, то научитесьэмоционально воспринимать это как большую удачу.
При таком балансеожиданий и реальных событий у вас будет в два раза больше поводов радоватьсяи очень немного поводов для огорчения, что, безусловно, значимо усилитощущение внутренней гармонии и благополучия.В свои проекты по трансформации я всегда старалась при прочих равныхусловиях приглашать людей азартных, любящих жизнь и излучающих счастье. Иэто не только потому, что со счастливым человеком приятнее общаться. В первуюочередь, такой член команды существенно эффективнее своего погрузившегосяво внутренние переживания коллеги.
У довольного жизнью человека появляютсякураж и драйв. А в проектах трансформации без них никуда. На каждом уровневозникают свои разномасштабные «нерешаемые проблемы» и требуетсямобилизация и большая внутренняя мотивация из разряда «а я это смогу».Недовольные, как правило, такой заряженностью не обладают. К слову сказать,драйв, а местами адреналин затягивает. Появляется «зависимость»,выражающаяся в потребности получения удовольствия от решения масштабныхзадач. Поэтому менеджеры, стоящие на первых линиях проектов трансформации,впоследствии растут быстрее и становятся яркими лидерами, которых не пугаюткризисы и иные неожиданные вызовы.
Один из членов моей команды, вместе скоторым мы работали в нескольких трансформационных проектах, недавносказал: «Анна Григорьевна, у меня отличная позиция и интереснаявысокооплачиваемая работа, но мне реально не хватает того драйва, который мыиспытывали, когда по 16 часов в сутки решали одну за другой совершеннонерешаемые проблемы… Если у вас появится новый проект, позовите меня.Деньги не имеют значения…»Важно, чтобы вы смогли создать атмосферу творчества и вовлеченности. Непытайтесь принимать решения за своих сотрудников, не ставьте их в очередьперед своим кабинетом для согласования, дайте им возможность самостоятельнорешать задачи своего уровня со всем объемом полномочий, но ссоответствующей ответственностью, сделайте так, чтобы команда работала и всеее члены получали от этого удовольствие.
При такой организации шансы на успехвашего проекта многократно повышаются.ЗаключениеВот и закончилось путешествие в предметную область управления внедрениемизменений. Перед вами не завершенное полотно, а только небольшие эскизы изарисовки отдельных эпизодов. Картину в целом вам придется додумывать идописывать самим. В заключение хочу обратить ваше внимание на два оченьважных, с моей точки зрения, момента.Первое: любой успех — в проекте, в карьере, в жизни — это результат нетолько вашей работы, но и тех людей, которые помогли вам стать тем, кем выявляетесь. Помните и цените своих родителей, преподавателей, наставников,старших коллег и менторов, людей, которые вас учили, вам помогали исоветовали, вытаскивали из трудных ситуаций, давали силы и уверенность впобеде.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
