!Белова_pro-реформы (846915), страница 50
Текст из файла (страница 50)
Тезиспро то, что жизнь год от года становится гораздо сложнее и многообразнее и слегкостью может поменять любые наши планы, сегодня ни у кого не вызываетсомнения. Темпы, с которыми наши сформулированные гипотезы, кажущиесяпрекрасными и непогрешимыми, перестают соответствовать реальности,обескураживают. Мы должны быть готовы к другим темпам анализа и кситуациям, когда принимать решения приходится в условиях истиннойнеопределенности. Именно поэтому те управленческие подходы, которые ещедесятилетие назад казались самыми эффективными (например, balanced scorecards), сегодня оказываются недостаточно гибкими и плохо пригодны кприменению. Особенно это заметно при управлении проектами изменений.Потеря гибкости и адаптивности принимаемых решений всегда чревата тем,что проект зайдет в тупик. Выбираться придется со значительными потерями, втом числе денег, людей, авторитета и, конечно, времени.В управлении изменениями время — это один из самых главных и, чтоособенно важно, невозобновляемых ресурсов.
Отсутствие гибкости — этоскрытая будущая проблема, и методы ее решения надо находить в самом начале,иначе они обойдутся очень дорого и принесут неочевидный результат.Нарабатывайте умение менять свои установки быстро и сообразнообстоятельствам. Речь идет не о поведении хамелеона, а об умении слышатьаргументы, всегда иметь несколько сценариев развития событий и постояннознать, в каком сценарии мы находимся в данный момент. Также это умениебыстро проводить анализ альтернативных вариантов, признавать свои ошибки ипринимать правильные корректирующие действия. Не бойтесь потерять частьсвоего авторитета, признавшись в неправоте, или вообще честно сказать вдискуссии: «Я спецификой данного процесса не очень хорошо владею, давайтевместе подумаем и поищем решение».
Вполне достаточно того, что выдействительно являетесь профессионалом в определенной области и вашиколлеги это понимают.Помимо того что вы должны обладать гибкостью при принятии решений, вамнужно научиться быстро находить и предлагать варианты для достижениякомпромиссов при обсуждении решений вышестоящими руководителями. Чемэлегантнее компромиссное решение, тем более вероятно, что разные интересы ненарушат вашу модель, когда дойдет дело до реализации проекта.Правило 21Никогда не начинайте проект, если не выработан взаимоприемлемыйкомпромисс для его ключевых участников.
Научитесь быстро находить иформулировать варианты консенсусных решений.Важность и результативность практического использования навыкауправленческой гибкости хорошо иллюстрирует следующая история из моейпрактики.Об управленческой гибкостиВ 2000 г. на заседании правительства РФ был отклонен проектреформирования МПС, разработанный специалистами отрасли. На заседанииразгорелась жаркая дискуссия, в которой с одной стороны участвовал министрпутей сообщения Н.Е.
Аксененко (докладчик), а с другой стороны — егооппоненты министр экономического развития и торговли РФ Г.О. Греф и министрпо антимонопольной политике И.А. Южанов. Стороны занималипротивоположные позиции, в результате чего проект был отправлен надоработку. Было решено создать межведомственную рабочую группу во главе снезависимым экспертом. Так получилось, что на эту позицию пригласили меня, ис того момента на шесть лет проект реформирования РЖД занял прочное место вмоей жизни в формате 6/24.Я прекрасно понимала: если мы не сможем разработать концепциюреформирования, которую поддержат и согласуют ключевые стейкхолдерыпроцесса со стороны государства (МПС как основной агент изменений и МЭРТ иМАП как регуляторы со стороны правительства), то проект будет провальным.С одной стороны, МПС в 2000 г.
было «государством в государстве» —Николай Емельянович Аксененко успел поработать вице-премьеромправительства РФ и в отрасли имел непререкаемый авторитет. ПозицияАксененко была предельно жесткой: отрасль должна остаться единой инеделимой. Можно было даже не мечтать о каких-то изменениях сверху вопрекиего позиции. Отрасль либо сразу переехала бы такие попытки тяжелымлокомотивом, либо встала бы в «итальянскую забастовку» — все действия поизменениям уходили бы в зыбучие пески и не давали бы никакого результата. Длятех, кто незнаком с историй Министерства путей сообщения РФ, скажу, что МПСв прошлом возглавляли такие личности, как Витте, Троцкий, Дзержинский иКаганович.
Это было супервлиятельное и полностью военизированное ведомствос численностью сотрудников, приближающейся к двум миллионам человек.Позже, когда я уже была назначена на должность заместителя министра пореформированию, меня не раз удивляли внутренние порядки ведомства, напримерпредписание приветствовать начальника вставанием.
Вставали мой секретарь ипомощник каждое утро, когда я входила в свою приемную. Вставали участникисовещаний, когда я входила в переговорную комнату… Отдавала честь охрана увхода в здание. В общем, все в отрасли было выстроено по-военному, в жесткомкомандно-административном формате. Дискуссии с вышестоящим командиром(именно так назывался руководитель) после принятого (а в большинстве случаеви до принятого) решения жестко пресекались. Так выглядела система, которуюнам предстояло реформировать.С другой стороны, Герман Оскарович Греф со своей командой активнопроводил политику реформирования экономики страны, включая формированиерыночных механизмов, внедрение конкуренции в ключевых секторах: вфинансовом секторе, энергетике, железнодорожном транспорте.
Он являлсяубежденным адептом рыночных изменений, и под его влиянием был начат рядключевых реформ в экономике. Министерство по антимонопольной политикесоздавало новое антимонопольное законодательство, которое должно былообеспечить эффективное регулирование национальных монополистов.Клинч двух позиций был очевидным. На первых совместных заседанияхрабочей группы конфликт позиций доходил до прямой конфронтации. Через 15минут обсуждения атмосфера накалялась до предела.
Один большойруководитель настаивал на приватизации почти девяти сотен ФГУПов иодномоментном превращении их в акционерные общества, другой требовалсохранения единого и неделимого субъекта хозяйственной деятельности ОАО«РЖД». К Аксененко и Грефу можно было подключать динамо-машину ивырабатывать электричество, а возможность какого-либо компромиссастановилась все более призрачной. Очень быстро деятельностьмежведомственной комиссии зашла в тупик.В том далеком 2000 г.
никто из нас слыхом не слыхивал ни про аджайл, ни проскрам. Фактически решение, которое тогда пришло мне в голову, и то, что мыуспешно реализовали, было продуктом здравого смысла и желания гибко обойтипринципиальные разногласия и сфокусироваться на возможных компромиссныхрешениях. Иначе говоря, сформировать базу для консенсуса и приступить креализации проекта.В последнее время я пришла к выводу, что вообще все управленческиетехнологии — это совокупность опыта и здравого смысла. Все нынешниеновации — это то, что мы в той или иной мере уже делали, только называли подругому.
Так, даже магический блокчейн — это не что иное, как технологияраспределенного регистра, успешно применявшаяся в 1980-е гг. в некоторыхсоветских оборонных институтах. Но вернемся к решению.На одном из совещаний межведомственной рабочей группы я предложила непродолжать дискуссию о том, как должна выглядеть общая конструкцияфункционирования железнодорожного транспорта через 10 лет. Конечно, преждечем сделать такое заявление, я по несколько раз переговорила с каждым изключевых руководителей. Заметка на полях: «Никогда не делайтескоропалительных заявлений, неожиданных для ключевых стейкхолдеровпроцесса.
Все сюрпризы должны быть тщательно проработаны и подготовлены.Иначе большой руководитель может с ходу отвергнуть идею, и потом выпопадете в ловушку его подсознательного нежелания менять занятую позицию.Второго шанса может не представиться. Еще лучше, если удастся незаметно“подсказать” мысль, и руководитель останется с ощущением, что это егособственная идея».Мое предложение было очень простым и заключалось в следующем: еслиневозможно договориться о конечной конфигурации системы, то и не надопытаться это делать.
Не стоит тратить силы и энергию впустую. Более того,стороны, которые надо привести к компромиссу, накопят столько отрицательныхэмоций в отношении друг друга, что сам компромисс уже не будет возможен всилу эмоциональных причин. Надо концентрироваться не на том, что вызываетразногласия, а на том, что может служить базой для компромисса и консенсуса.Предложение было сформулировано очень просто. Количество внешнихвводных и выявленных после начала проекта специфических особенностейотрасли за ближайшие годы может быть столь значительным, что концепцияестественным образом претерпит очень серьезные изменения. Нет смысласегодня, не пройдя определенный путь, не получив ответы на свои вопросы иподтверждения гипотезам, настаивать на фиксированной конструкции и уверенноутверждать, как наилучшим образом организовать будущее российских железныхдорог. У нас пока недостаточно понимания, и количество истинныхнеопределенностей слишком велико.
Давайте разделим путь до цели на этапы.Первый этап будет подготовительным. По моим оценкам, он должен занять околодвух лет. За это время мы сможем с существенно большей определенностьюпросчитать и аргументировать многие решения. При этом есть значительный ивесьма понятный объем действий, которые необходимо осуществлять независимоот конечного состояния отрасли.
Главное, можно определить и сформироватьперечень таких действий, которые не вызывают сомнений ни у одной стороны.Когда я впервые стала обсуждать этот подход с Грефом, разговор складывалсяочень непросто. Герман Оскарович настаивал на немедленном акционированиивсех ФГУПов, входящих в состав Министерства путей сообщения, и запуске вотрасли механизмов конкуренции. Убедить его в допустимости моего подходапозволили следующие соображения. Во-первых, МПС имело «котловой» методучета затрат с долей условно-разносимых затрат 42%.
Это означало, что данныепо реальным расходам и доходам, а значит, и понимание действительнойэкономики каждого ФГУПа, у нас просто отсутствовали. Одномоментное«разрезание» системы в таких условиях могло создать множественные точкибанкротства и серьезные проблемы с функционированием всей отрасли. Япообещала Герману Оскаровичу, что одним из первоочередных проектов напереходном этапе будет разработка новой учетной политики и формированиечеткой картины внутренних финансовых потоков.
Во-вторых, из-за очевидноговнутреннего неприятия подхода Грефа со стороны руководства МПС мы сразуставили реформу под серьезную угрозу. Первые сбои в перевозочном процессе и,не дай бог, аварии могут спровоцировать уже широкое недовольство. Надопомнить, что в 2000 г. 78% национального грузооборота (за исключениемтрубопроводного транспорта) приходилось на железные дороги. Рискиполномасштабных сбоев в доставке грузов могли привести к комплекснымрискам в экономике, а тут уж и до отмены реформы было недалеко. Второйподход к этому снаряду мог быть намного сложнее со всех точек зрения.В предварительных дискуссиях с Н.Е. Аксененко я использовала совсемдругой набор аргументов. Прежде всего, на государственном уровнестратегическое решение о реформировании отрасли было принято.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
