!Белова_pro-реформы (846915), страница 49
Текст из файла (страница 49)
Любая реформа или трансформация — этоводоворот, попав в который остановиться уже невозможно. Частой ошибкойлидеров команд по изменениям является «замыкание на своем видении»,«абсолютизирование своей правоты» и, как следствие, отрыв от действительностии увеличение количества противников, недоброжелателей и палок в колесах.Естественно, когда вы живете в проекте в режиме 24/7, когда проект становитсячастью жизни, то принимаемые решения кажутся лучшими и единственноверными. Но надо помнить, что всегда есть другой взгляд на ситуацию, другиеприоритеты и аргументы в пользу того или иного решения. Большой ошибкойявляется следование решениям одного человека без дополнительныхвсесторонних обсуждений в точках возможных развилок.
Человек, с головойпогруженный в свой проект, нередко психологически начинает инстинктивновыдавать желаемое за действительное. Другой вариант — это когда происходит«капсулирование» проектного офиса со всеми его идеями, а жизнь следует попрежней траектории. На практике это напоминает небольшую спаянную команду,которая пламенно вещает весьма правильные, уже давно известные истины, аосновные руководители компании не обращают на них внимания и делают своедело ровно так, как считают нужным, а не так, как декларируют эти теоретики иадепты изменений.Правило 19Чаще проверяйте свои гипотезы на реализуемость и соответствиедействительности, привлекайте коллег, независимых экспертов-профессионалов ивнешних контрагентов. Умейте услышать и найти рациональные зерна в ихкомментариях.Верификацию своего видения можно осуществлять по-разному. Я рекомендуюотстроить каналы для получения объективной информации из разных источников.·От первого лицаУ него часто под воздействием различных авторитетных людей и мнений будет менятьсяотношение и оценка проекта.
Без регулярной коммуникации и четкого пониманиядействительности вы рискуете быстро потерять мандат на изменения. Ранее я говорила,что обязательно надо договориться и четко соблюдать порядок совместных встреч дляобсуждения хода трансформации и предварительного согласования и одобренияключевых моментов предстоящих изменений.
Это поможет вам не оторваться от повесткипервого лица и своевременно корректировать процесс.·От членов команды и других сотрудников компанииОдин из самых распространенных рисков при реализации проектов управленияизменениями, с которым сталкиваются все менеджеры проектов, — это риск отсутствияубежденности топ-менеджеров и руководителей среднего звена в том, что изменениядействительно произойдут, или риск «затухающей/отложенной реакции системы». Оченьчасто другие руководители верхнего уровня, особенно в случаях, когда предлагаемыеизменения не соответствуют их интересам, либо идут к первому лицу и уговаривают еговнести корректировки в предложения по изменению бизнес-модели, либо просто тихосаботируют изменения. Это приводит к постепенным необратимым корректировкам илизатягиванию проекта, срыву сроков и недостижению заявленных результатов.
Причинымогут быть совершенно разными, но для руководителя процесса трансформации бизнесаэто всегда существенные как профессиональные, так и репутационные потери. Надо нетолько уметь взаимодействовать с коллегами на регулярной основе, но и с самого началавыстроить процесс так, чтобы все понимали: попытки скрыто или явно помешатьпроцессу безуспешны и могут оказаться очень болезненными для их инициаторов.
Высами должны не дать растащить проект по интересам и сломать единую логику идущихизменений. Здесь единственный ваш союзник — это первое лицо.·От внешних партнеров и экспертов, ключевых поставщиков и потребителейСамая полезная информация, позволяющая свериться с реальностью, поступает обычноот настороженно настроенных внешних контрагентов. Это вполне объяснимо.
«У вас тутреструктуризация, управление изменениями, а мы-то при чем? Нам важно, чтобысложившиеся связи сохранились, закупка/отгрузка продукции шла по графику без сбоев,вызванных изменениями бизнес-процессов. Ну и в целом, если уж вы там затеялиперемены, так поправьте тогда мешающие нам элементы в ваших внутренних процессах»— типичная реакция внешних стейкхолдеров. Тут важно правильно организовать процесскоммуникации и научиться терпеливо слушать и слышать, а также отделять частныеинтересы от важных идей по системным настройкам.
Сформируйте экспертнуюплощадку, работающую с определенной регулярностью. Это должен бытьзафиксированный процесс, а не разовое мероприятие. Создайте «ящик для писем ипредложений». Обязательно пригласите высказаться не только своих контрагентов (унаиболее активной части, как правило, наибольшее количество претензий), но инезависимых экспертов с примерами позитивных историй успеха.
Рассказывайте им оходе изменений со всеми проблемами и найденными вариантами их решений. Главное,непредвзято анализируйте и разбирайте каждый негативный комментарий, даже еслибудет казаться, что это пустая трата времени. Во всех моих крупных трансформационныхпроектах создавались внешние экспертные советы или общественные советы, которыепомогали мне на ранних стадиях конкретных изменений получить независимуюэкспертизу и заблаговременно понять, кто и с какими аргументами будет на следующемэтапе пытаться торпедировать развитие проекта.Еще к одному важному выводу подтолкнул меня следующий полезный кейс.Опасность отрыва от реальностиНе так давно акционеры пригласили меня взглянуть на один сильнозатянувшийся их венчурный проект, проанализировать ситуацию и предложитьидеи для трансформации бизнес-концепции.
Поработав с командой, я поняла, чтоключевая проблема была не в ошибочной бизнес-модели, а в процессе реализациипроекта и в самом генеральном директоре, который с определенного моментаоторвался от действительности. Он преподносил акционерам мегапроект, будучиискренне убежденным, что вот-вот случится прорыв, команда запустит продукт,который сразу начнет набирать пользователей, станет лидером рынка, и вскоремы увидим нового «единорога». Вместо того чтобы последовательно двигаться влогике «докажи, что идея интересна и рынок готов ее купить, получи первыедоходы, или, иными словами, создай MPV (minimum project value) —минимальную проектную стоимость, а затем масштабируй проект», генеральныйдиректор старался решить сразу мегазадачу, тратил кучу времени на детали,технические варианты, например выбор наилучшего дизайна и обеспечениемаксимального удобства использования, разрабатывал масштабные решения. Вобщем, расходовал ресурс на существующий в его воображении проект вместотого, чтобы реально оценить ситуацию и двигаться шаг за шагом, четкосоизмеряя потраченные ресурсы с создаваемой стоимостью.
Дальше ситуациятолько усугублялась увеличением долговой нагрузки, желанием любой ценойвытянуть проект, появлением новых гипотез, за которые хватались как заспасительную соломинку. И снова упущенное время и потраченные деньги —словом, как снежный ком. Генеральный директор был кристально честнымчеловеком, работающим по 18 часов в сутки, но живущим в своей реальности, несоответствующей действительности.
Такие ситуации в разных конструкцияхвстречаются весьма часто, поэтому компетенция реальной оценкидействительности очень важна.Правило 20Найдите действенный способ и формат, которые не позволят погрузиться виллюзии относительно текущей ситуации с проектом. Оценка перспектив идостигнутых результатов у всех участников и заинтересованных лиц должнасовпадать. Если что-то пойдет не так, помните: глупый винит обстоятельства ибездарных сотрудников, умный винит себя.Основная рекомендация в таких ситуациях заключается в необходимости«грести перпендикулярно течению». Иначе говоря, надо перестать старатьсясделать то, что не получается, остановить процесс, на холодную голову еще разпровести глубокий анализ предпосылок и причин неудач и с учетом егорезультатов разработать новую последовательность действий.
Это может бытьпринципиальное изменение бизнес-модели, выделение одного из компонентов иразвитие другого продукта на этой основе. Не исключено и признание всейконцепции ошибочной и начало совершенно другого проекта. Так или иначе,надо выйти на адекватную оценку действительности и продолжить движениевперед без иллюзий, на трезвую голову.О трезвой оценке ситуацииНе так давно я наблюдала, как молодая компания из сферы химическихтехнологий, разработавшая технологию и производственный процесс для очисткивнутренних поверхностей сложных трубопроводных систем нефтехимическихзаводов, принимала непростое решение трансформировать свою продуктовуюлинейку. В условиях снижения мировых цен на нефть и нефтепродукты,повлекшего за собой сокращение объема клиентских заказов, менеджмент иакционеры быстро оценили текущую ситуацию и приняли решение частичноперейти на выпуск бесспиртовых санитайзеров, спрос на которые в условияхпандемии резко вырос. Если бы менеджмент не нашел решение, позволившеекомпании загрузить предприятие новым продуктом, сохранить персонал и неувеличивать долговую нагрузку, а продолжал бы двигаться с монопродуктом, токомпания могла бы уже стать банкротом.Правила, относящиеся к компетенции «гибкость»Гибкость — это способность быстро корректировать свои чувства, мысли,представления и поведение соответственно меняющимся обстоятельствам.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
