!Белова_pro-реформы (846915), страница 46
Текст из файла (страница 46)
Часто звучит фраза «ничего личного, толькобизнес». А вот и нет! Как раз здесь много, очень много личного. Тот, второй,досконально знает свой функционал, он в этом функционале и лидер, и хозяин, иотец родной. А этот «трансформатор» пытается что-то перекроить, научить его,как жить, да еще и авторитет в глазах подчиненных в явном виде подрывает. Чтонадо делать? Защищать поляну и «мочить» противника всеми доступнымиспособами.Я заметила: чем авторитарнее руководитель, чем выше его позиция вкорпоративной табели о рангах, тем отчаяннее он защищает свою территорию,причем зачастую его поведение и действия базируются на инстинктах ивнутренних комплексах, а не на здравом смысле.
Это становится заметнымименно в моменты трансформаций или кризисов. На словах он будетсторонником изменений, но на деле нет.Правило 14Не создавайте себе врагов, а превращайте сомневающихся в друзей.Инвестируйте время в создание пространства единого понимания задач черезрегулярное общение.При управлении сложными проектами очень важно находить время дляличной коммуникации, просто порой сесть и поговорить. Результатом этого витоге будут огромная экономия временных ресурсов и значимое снижениесопротивления и противодействия проекту.Технология управления изменениями является универсальной.
Ее можноиспользовать для осуществления проектов по изменению бизнес-процессов,бизнес-моделей, сред, отраслей промышленности и даже личных плановразвития. И все же при всей универсальности у вас никогда не будет двухпохожих проектов. Одно из ключевых отличий — масштаб и сила влияния«противодействующих» сторон. Изменения всегда нарушают статус-кво,затрагивают чьи-то карьерные, управленческие или материальные интересы.Здесь надо учиться проявлять чудеса коллаборации, анализировать мотивацию,амбиции, интересы ключевых владельцев процессов, подлежащих изменению. Ксожалению, многие менеджеры по изменениям, получив проект и согласовав егос первым лицом, часто бросаются строить дорожную карту и рисовать новыепроцессные модели, забывая, что трансформация — это в значительной степениизменение не структуры, а ментальности среды.
В итоге они сталкиваются снеожиданными препятствиями, и проект начинает буксовать и все дальшеотходить от нарисованной схемы. Мой совет — обязательно до началареализации проекта проведите такой анализ. По итогам у вас должна появитьсясвоего рода мотивационно-управленческая матрица, в которую сведены задачи поизменениям, интересы и роли ключевых вовлеченных игроков. Такое упражнениесделает понятным и последовательность шагов, и аргументацию, а главное, вы свысокой долей вероятности будете готовы к будущим неприятным сюрпризам,ведь домашняя работа сделана.В качестве примера приведу опыт реализации одного из моих проектовтрансформации бизнес-модели подсистемы закупок в крупной промышленнойкомпании, который был сделан за полтора года и принес подтвержденнуюэкономию на закупках восьми пилотных категорий в размере $50 млн.
Проектбыл инициирован советом директоров с четкими количественными показателямиэкономии, которую планировалось получить в результате осуществления проекта.Преврати оппонента в союзникаВ исходной организационно-функциональной структуре блок закупок былподчинен заместителю генерального директора по производству. Проектнаякоманда, сформированная генеральным директором, в результате обсужденияпроекта на совете директоров (важно отметить, что в нее не был включензаместитель генерального директора, которому в текущей структуре подчинялсяблок закупок) предложила несколько направлений, по которым надо былосущественно изменить действующую бизнес-модель. Эти измененияпредполагали передачу блока закупок в прямое подчинение генеральномудиректору, создание независимого контроля «рыночности» закупочных цен вфинансовом блоке, изменение системы планирования и согласованиеоперационного планирования с планированием в рамках крупныхинвестиционных проектов, изменение системы мотивации, создание стратегий поключевым закупочным категориям, анализ себестоимости продукции крупныхпоставщиков и формирование специальных контрактных схем по принципу winwin и т.п.
В результате формирования картины предстоящих изменений сталопонятно, какие сложившиеся процессы надо менять и какие сложившиеся связиразрывать. Стало также понятно, откуда будет исходить сопротивление. Ни одинруководитель не испытывает энтузиазма, когда сообщают, что подведомственныйему блок работает недостаточно эффективно. А если еще планируется вывести изего подчинения существенный функционал и создать системы кросс-контроля всмежных подразделениях, то это уже нарушает привычный стиль управления ипринятия решений и, более того, рождает атмосферу недоверия.
Конечно, мысразу получили убежденного оппонента с хорошими аргументами в пользу того,что изменения дадут отрицательный эффект. К чести руководителяпроизводственного блока, который при новой структуре лишался очевидногопреимущества дать команду «срочно купить то-то», он согласился с тем, что егомотивация — скорость и промышленная безопасность — не во всех случаяхсовпадает с долгосрочными интересами компании.
По моему предложению онбыл введен в проектный офис управления изменениями и возглавил рядключевых групп. Процесс «вербовки» оппонента в проект — отдельная тема. Этоникогда не происходит легко и гладко. Здесь пригодятся любые навыки — исостоявшегося менеджера, и изобретательного криейтора, и опытного психолога.Но поверьте мне, если вам удастся найти взаимоприемлемую конструкцию, торезультат будет намного превышать ожидания.Вовлечение прошлого владельца трансформируемого функционала в процесспроектирования новой конструкции резко снизило накал страстей, обеспечилоадекватность формируемых решений и неотторжение новой бизнес-модели ееключевыми потребителями.
Это помогло сбалансировать конструкцию ипредопределить успешность проекта.Правила, относящиеся к компетенции «стрессоустойчивость»Стрессоустойчивость — это способность эффективно управлять своимиэмоциями, быстро находить выход из ситуации. Такая способность входит вчисло базовых компетенций любого руководителя, но для человека,управляющего изменениями, она критически необходима. Неожиданности,причем в большинстве своем такие, которые только усложняют и без тогонепростую жизнь в проектах по реформированию, возникают ежедневно.Правило 15В самой сложной ситуации излучайте уверенность и спокойствие. Команданикогда не должна видеть лидера в стрессовом состоянии или в растерянности.Способность внушать уверенность в том, что нерешаемых задач не бывает ичто выход мы сейчас вместе обязательно найдем, должна быть у лидера поизменениям в крови.
Это как умение дышать.При управлении многими проектами трансформаций я десятки раз попадала вситуации, которые в момент их выявления казались совершенной катастрофой.«Шеф, все пропало!» — этими словами не раз встречали меня мои сотрудники, ножизнь столько же раз говорила о том, что выход всегда есть, даже еслиприходится выбирать между плохим и очень плохим вариантом.
Через нескольколет после завершения проекта реформирования РЖД руководитель департаментакадров МПС сказал мне: «Знаете ли вы, Анна Григорьевна, что больше всегозапомнилось мне за период совместной работы? Не смелость, с которой выпринимали решения, не готовность брать ответственность на себя, не многиедругие управленческие таланты… Меня поразило, как вы держали удар. Я виделмногих заместителей министров, все они, взрослые мужчины, в определенныхобстоятельствах давали слабину, но вы — никогда. Откуда у вас такаястрессоустойчивость?» В ситуации с МПС ответ, по-видимому, имел простоеобъяснение. В то время МПС было единственным работодателем для людейжелезнодорожной профессии.
Прогневить начальника значило практическинаверняка потерять работу. Это вызывало слишком сильный внутренний стресс.У меня этот стресс отсутствовал, поэтому стиль поведения, реакция на гневруководства и безвыходные ситуации были совершенно профессиональными,лишенными психологического и человеческого страха потерять все навсегда.Наверное, не стоит говорить, что любая стрессоустойчивость должнаподдерживаться креативностью и способностью находить и принимать решения инести за них ответственность. Расскажу одну из самых драматичных историй,которая случилась сразу после создания ОАО «РЖД».Немного о стрессоустойчивостиПостановлением правительства ОАО «РЖД» было создано 30 сентября 2003 г.К этому историческому моменту мы готовились два года.
Трудно перечислить,сколько решений по изменению законов, бизнес-процессов, внутреннихдокументов, от бухгалтерских учетных политик до правил перевозки и тарифногорегулирования, было разработано и реализовано. Были найдены решения поформе передачи задолженности прекращаемых ФГУПов в ОАО «РЖД» ипринципы перевода финансовых потоков от сотен предприятий на единыйхозяйствующий субъект в один день.Ситуация, ставшая самым сложным испытанием на стрессоустойчивость,случилась в октябре 2003 г. Казалось, что после создания РЖД мы прошли самыйсложный и важный момент реформы и дальше все будет значительно проще. Вконце первого месяца к президенту ОАО «РЖД» пришла главный бухгалтерИрина Дмитриевна и с ужасом сказала, что не может начислять амортизацию наобъекты недвижимого имущества общества.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
