!Белова_pro-реформы (846915), страница 42
Текст из файла (страница 42)
Важно соблюдать внутренние правила игры и лояльность. Но, принимаятакое решение, нужно четко понимать, что, единожды попав в такой конвейер, выуже никогда не сможете сказать «нет» тому, что противоречит вашим внутреннимустановкам, или пойти против вышестоящего руководителя, который думает подругому или не хочет слышать/признавать проблему. Чтобы быть независимым,надо обладать развитым чувством собственного достоинства и мужеством.
Такиеуправленческие качества — большая редкость. Но есть и хорошие новости.Особенностью текущего момента является серьезное изменение зависимостимежду эффективностью прилагаемого усилия и конечным результатом.Неблагоприятные экономические условия толкают руководителей в сторонупоиска новых независимых и профессиональных менеджеров, способныхобеспечить результат, а не лояльность. Вследствие этого рынок начинаетменяться в лучшую сторону для независимых и креативных менеджеров. Яуверена, скоро спрос на руководителей с такими компетенциями вырастет. Такжевырастет ценность такого нематериального актива, как репутация. Репутациянезависимого профессионала.
Я отчетливо наблюдаю, как это уже происходит врамках института независимых директоров со стороны частных мажоритарныхакционеров. Ведь сохранение конкурентоспособности бизнеса в быстроменяющихся условиях выходит на первый план. За долгий периодкультивирования вертикальных управленческих конструкций у нассформировалась управленческая культура, в которой возражение начальникустало редким исключением. Но этим все не ограничилось. Менеджеры даже сталистараться не сообщать руководителю неприятные новости. Все это сильноискажает реальность и работает в условиях стабильности, когда длинные периодыи инерция гасят отдельные возмущения. Сейчас появляется спрос насамостоятельно мыслящих, независимых и не боящихся изложить свою позициюменеджеров. Востребованность их будет возрастать.
Я могу предположить, чтодля этого есть несколько причин. Это будет происходить не только в случаяхпоиска кризис-менеджера, когда надо отдать управление профессионалу, потомучто все плохо. Скорее, мотивом будет ситуация, в которой все еще не так плохо ируководитель не собирается передавать полномочия по управлению и принятиюрешений, но осознание быстроты перемен толкает к поиску в команды достойныхоппонентов или интеллектуальных спарринг-партнеров. Они постепенно станутвытеснять лояльных, преданных и встроенных в предыдущую управленческуюкультуру менеджеров, зараженных болезнью «не возражай начальнику».Креативность, профессионализм, готовность обозначить свою позицию исказать «нет», качества сильного лидера сегодня формирует прекраснаяпрограмма «Лидеры России», и я искренне желаю успехов ее участникам иглавному идеологу Алексею Комиссарову.Компетенцию независимости надо в себе воспитывать. Иногда страшнопринять риск потери работы или стать «нежелательной персоной» вопределенном кругу.
Однако, по моему опыту, в долгосрочном плане этоприносит существенные управленческие дивиденды. В качестве примера,подтверждающего значимость такой компетенции, приведу историю из моейпрактики, которая произошла в 2010 г.Почему так важно сохранять независимостьЯ входила в совет директоров АО «Международный аэропорт Шереметьево»(МАШ) и была единственным независимым директором в компании, 100% акцийкоторой принадлежали государству.
МАШ приступил к серьезной программереструктуризации с четкими планами по обеспечению высокого качества услугдля растущего рынка авиаперевозок и пассажиров. Однако неожиданно в связи спроведением во Владивостоке саммита стран АТЭС в 2012 г. менеджменту МАШпоручили строительство нового аэропорта в тех краях. Для этого решилиприсоединить Международный аэропорт Владивостока (МАВ) к МАШу. Длялегитимизации такого решения были подготовлены указ президента (тогда Д.А.Медведева) и постановление правительства за подписью его председателя В.В.Путина. В компанию пришла директива проголосовать на совете директоров затакое решение. Совет был назначен в заочной форме. Я проголосовала против.Такого, похоже, никто не ожидал.
Некоторое время спустя у меня раздались двазвонка: один из администрации президента, другой из аппарата правительства. Уменя любезно поинтересовались, не ошиблась ли я случайно с квадратом, вкотором надо было поставить галочку. Уточнили также, смотрела ли я материалыи видела ли указ президента и постановление правительства. Сотрудниковадминистрации президента и аппарата правительства сильно удивил мой ответ.Прежде всего, я сказала, что всегда знакомлюсь с документами и четко заполняюбюллетень для голосования.
Как независимый директор, я обозначила своюпозицию совершенно осознанно. С моей точки зрения, как человеческие, так иматериальные ресурсы МАШ было бы более правильно потратить наопережающую реструктуризацию и модернизацию самого аэропорта. Имеяфидуциарную ответственность перед компанией и ее единственным акционером— государством, я не считаю возможным менять свою позицию подвоздействием политических аргументов. Я предложила бы решать такую важнуюгосударственную задачу с помощью создания целевого проекта и SPV под него, ане за счет профильного актива, недавно утвержденная стратегия которого невключала такой вариант. Меня так и не уговорили изменить свой бюллетень.Конечно, решение все равно было принято восемью голосами «за» при одном«против». Но этот голос «против» прозвучал не зря.
Я написала отдельныйкомментарий, в котором указала на необходимость более подробной независимойоценки активов и формирования условий по выходу из актива после завершенияпроекта строительства. Он дал основание предпринять ряд действий,существенно улучшивших условия сделки, которая готовилась очень быстро подвлиянием политических, а не экономических драйверов и в условиях всеобщейготовности исполнить поручения глав государства.Правило 8Выбор между сохранением независимости и включением в пищевую цепочкувсегда за вами. Помните, одно с другим несовместимо.Любое обязательство или компрометирующий факт сужают пространство дляманевра и в итоге ограничивают возможности принять оптимальное решение.
Ноэто не все — ты моментально становишься марионеткой, которую легко дергатьза ниточки.Я хорошо помню ситуацию, после которой мне пришлось покинуть одиночень важный для меня проект. Вышестоящий руководитель прислал ко мнесвоего помощника с просьбой завизировать контракт, цена которого, по моемумнению, была существенно завышена. Я отказалась это сделать, что былобеспрецедентным нарушением субординации. На попятную я не пошла дажепосле звонка руководителя.
Позднее, уже при личном разговоре передувольнением, этот руководитель изложил свою управленческую философию:«Невозможно управлять подчиненными, если у тебя в шкафу нет папки с хотькаким-нибудь компроматом. Я привык иметь дело с теми, в отношении кого уменя есть уверенность, что они будут делать то, что мне надо». Хочется верить,что в сегодняшнем мире дни существования таких руководителей и такимобразом сформированных команд сочтены. Отсутствие у членов командысамостоятельности мышления, правильного управленческого баланса междуответственностью и полномочиями, профессиональной независимости и права наальтернативные суждения очень быстро приведет к потере ориентиров, кнеэффективным решениям и к падению конкурентоспособности компании.Правила, относящиеся к компетенции «эмпатия»Эмпатия — это умение распознавать, осознавать и понимать чувства другихлюдей.
Очевидно, что такое умение крайне важно при любых обстоятельствах, ноособую значимость оно приобретает в условиях, когда приходится преодолеватьявное и скрытое сопротивление, а это как раз и свойственно проектам поуправлению изменениями. Я давно убедилась: если не понимаешь и неконтролируешь эмоциональные реакции собеседников или коллектива, впроводимых изменениях не добиться успешного результата.Правило 9Каждый раз, принимая сложные решения, прогнозируйте чувства коллег иоппонентов и моделируйте их реакции. Ваша задача — работать на опережение.Это как шахматная партия, в которой все решения надо просчитывать нанесколько ходов вперед, только соперников у вас много, и их возможныеэмоциональные реакции могут складываться, усиливать или компенсировать другдруга, а то и вовсе возводить существующие проблемы в степень. Все это можетиметь для проекта весьма разрушительные последствия.В сегодняшних условиях я всегда рекомендую следующее: при руководствепроектом по изменениям не старайтесь излишне часто доказывать, что вы —начальник, что глубоко понимаете тему и знаете, что делать, лучше, чемокружающие.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
