!Белова_pro-реформы (846915), страница 39

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 39)

Научитесь вобязательном порядке анализировать и выявлять причинно-следственные связисвоей первой эмоциональной реакции, а потом принимать решение.Важным составным элементом эмоциональной осознанности являетсяэмоциональная зрелость, готовность отдать лавры победителя или авторарешения любому участнику процесса, а взамен получить более качественный ибыстрый результат. Это приходит, конечно, с опытом. Однажды вы почувствуете,что уже не надо никому ничего доказывать, а можно просто получатьудовольствие от решения сложных задач. С этого момента уровень вашейэмоциональной осознанности и способность управлять своими эмоциямикачественно изменяются.Хочу привести пример из моей практики в процессе управления проектомреформирования РЖД.

Эта история хорошо иллюстрирует важность осознанногодвижения к результату. На определенном этапе совершенствования своегоуправленческого мастерства начинаешь понимать, что эмоции, желаниепродемонстрировать всем свои компетенции, доказать правоту или авторство —все это в конечном итоге имеет совсем малое значение. Гораздо важнее вуправлении проектами, да и в жизни, умение поглубже спрятать эмоции и оченьрационально и прагматично двигаться к достижению поставленной цели.О важности эмоциональной осознанностиПосле утверждения основной концепции реформы мы с командой приступилик разработке новой организационно-функциональной структуры будущего ОАО«РЖД». Требовалось спроектировать систему внутриотраслевых хозяйственныхотношений, в которой будет происходить перестройка процессов взаимодействияболее девяти сотен недавних ФГУПов в связи с изменением их организационноправового статуса и общей процессной модели.

Мы тщательно прорабатывалимногочисленные варианты, общались и жарко спорили. Например, размышлялине только о том, как перенастроить систему хозяйственно-правовых договоровмежду железной дорогой и заводом по производству ремонтно-путевых машин,прежде независимых ФГУПов, а теперь филиалов одного ОАО «РЖД», но и отом, как эту систему изменить, чтобы повысить эффективность. Это ужетребовало не только юридических компетенций, но и серьезных корректировокбизнес-процессов.На определенном этапе последовательной проработки вариантов собязательным участием представителей, владельцев бизнес-процессов изсоответствующих подразделений у нас появлялись проекты новых бизнесмоделей.

Однако принципиально важным было «продать» результаты нашихидей руководителям этих подразделений, так как именно они должныпочувствовать «вкус» управления в новой конструкции и стать наиболеезаинтересованными участниками трансформации каждого элемента системы. Какдобиться того, чтобы заместитель министра, курирующий путевое хозяйство, дефакто признал, что существующая система управления недостаточно эффективнаи эти пришедшие со стороны и ничего не понимающие в путейской спецификереформаторы говорят нечто дельное? Принять решение на уровне управляющегооргана — штаба реформирования — и легитимизировать его подписьюдействующего министра? Да, такой путь, безусловно, возможен. Но уруководителя «осадок останется».

Будет ли он помогать и биться до последнего,чтобы новая модель эффективно заработала? Будет ли прикладывать все силы?Безусловно, нет. Зачастую даже понимая на подсознательном уровне, чтопредложенный вариант лучше, он будет выискивать недочеты в новой модели ивместо ее настраивания и улучшения в процессе внедрения станет выпячиватьизъяны.Как привлечь его в свою команду? Сделать самым заинтересованным вуспешном результате участником процесса. И здесь опять на сцену выходятбазовые навыки использования эмоционального интеллекта, которые самыместественным образом являются продолжением здравого смысла и жизненногоопыта.Одним из успешно работающих приемов, который я активно использовала приреформировании МПС, было установление личного контакта (personal touch),или, образно выражаясь, «зайти вечерком, поговорить и попить чаю».

Кстати, приуправлении реализацией одного из последующих крупных проектовреструктуризации в частной промышленной компании порой приходилось даже«пить кое-чего покрепче». И не потому, что в кабинете у большого руководителяв шкафу стоит коньяк, а просто потому, что важно создать атмосферу доверия,атмосферу не бизнес-дискуссии со взаимным выяснением позиций и«перетягиванием каната», а именно человеческого доверия, понимания иготовности услышать аргументы своего собеседника.Я хорошо помню, как чуть ли не за полночь набирала на телефоне номерсвоего коллеги, руководившего хозяйством, модель трансформации котороготолько что была нами принята «вчерне», но еще не выносилась на обсуждениештаба реформирования МПС, и мягко спрашивала: «Сергей Сергеевич, оченьзаняты? Могу зайти посоветоваться?» Как правило, мне никогда не отказывали.

Яприходила, нам приносили чаю, и начинался неспешный полуночный разговор.Начинала я всегда с маленького вопроса, с просьбы о консультации в предметнойобласти. Я вот не совсем понимаю, как это работает, расскажите, поделитесьопытом… Это сразу создавало у хозяина кабинета психологическое ощущение«доминирования» и владения ситуацией. Очень полезный прием, потому что онпомогает «расслабить» собеседника. Затем разговор переходил на более общиеотраслевые темы. Как дела? Чем так озабочены? Какие проблемы? Могу ли чемнибудь помочь? Если вы хорошо понимаете конструкцию той новой модели, скоторой пришли к руководителю с намерением добиться его поддержки, товсегда найдете элемент, который поможет ему решить сегодняшнюю проблему,снять острую боль, которая беспокоит именно сейчас. Это точно не rocket science!И когда собеседник начинает искренне жаловаться на сбои и нерадивость, нанеработающие связи и недостаточность ответственности на определенныхучастках, когда он ничего не доказывает, наступает самый ответственный моментвашего ночного разговора.

Я обычно мягко говорила: «Какую интересную идеювы сейчас предложили! Мы тут вчера думали, как изменить при реформированииэтот подпроцесс. То, о чем вы рассказали, — это же готовое решение.Представляете, если сделать так, затем так и потом вот так…» Дальше я простообрисовывала наши идеи и показывала, как новая конструкция может улучшитьопределенные процессы. Теплое прощание, несколько раз подчеркнуто сказанное«спасибо» за важную находку и содержательную помощь… Но если вы думаете,что дело сделано, то ошибаетесь. Я хорошо понимала, что в результате такогоночного разговора я получала союзника на эмоциональном уровне, но он еще невзял на себя обязательства «достичь цели в максимально короткие сроки и любойценой». Наступала очередь второй части «включения ключевойответственности».

На следующий день или на ближайшем совещании с участиемминистра при обсуждении любой проблемы производственного характера вподходящий момент я брала слово, высказывалась по обсуждаемой теме вконтексте реформирования, а в заключение приводила примеры. И в числепрочего говорила: «Вот вчера вечером, например, с Сергеем Сергеевичем мыобсуждали подходы к реформированию его хозяйства, и онпредложил прекрасную идею…» Реакция министра Геннадия МатвеевичаФадеева практически всегда была примерно такой: «Молодец, СергейСергеевич!» Надо понимать, что похвала министра в МПС была одним изнаиболее эффективных мотивационных инструментов. Она включала энтузиазм иактивизировала инициативу. В этот момент я получала максимальныйсинергетический эффект. Во-первых, Сергей Сергеевич теперь считал своимдолгом добиться максимально позитивного эффекта в результате трансформации.Впоследствии практика показала, что там, где не включались иные внешниефакторы, чистый результат всегда превышал наши предварительныепроектировки.

Собирательный «Сергей Сергеевич» включался по полной. Вовторых, это служило существенным мотивационным фактором для включенияостальных руководителей в процесс проектирования реформируемых структур.Такой пример оказывался заразительным, или, как сейчас говорят, вирусным…Всем хотелось получить одобрение министра.

А я?Меня коллеги по штабу реформирования не раз спрашивали: «Как же так,Анна Григорьевна, это ведь ваша идея?» Я улыбалась в ответ, потому что дляменя важен был конечный результат, и я понимала, что я суперуспешнозахеджировала риск внутреннего если не саботажа, то, по крайней мере,«невключения» владельца подсистемы.Такой метод очень успешно работает при любых ситуациях, требующихзаинтересованного вовлечения руководителя параллельного или дажевышестоящего уровня, и это проявление эмоциональной осознанностисостоявшегося топ-менеджера.Правило 4Капсулируйте свои эмоции до того момента, пока не разберетесь с ихпричинами. Эскалация эмоционального противостояния недопустима.Многие знают, что разные по психотипу люди имеют разные стилируководства и обладают разной степенью устойчивости к эмоциональнымперегрузкам.

Однако речь здесь идет не о способности сохранять спокойствие ирассудительность в кризисных ситуациях. Важнее другое — надо воспитывать всебе привычку анализировать природу первой эмоциональной реакции нанепредвиденный сценарий развития событий и четко определять, что именновызывает в данной ситуации повышенный эмоциональный фон. Причина в том,что это ведет к срыву сроков и создает проблемы в выполнении взятыхобязательств, а следовательно, роняет тень на вашу репутацию эффективногоменеджера, задевает какие-то аспекты личности или меняет расстановку силвлияния. Важно понимать, чтó на втором или третьем уровне анализа проблемыволнует вас больше. Это позволит разделить личное и производственное и в итогепринять оптимальное решение.

Посыл для принятия бизнес-решения должен быть«очищен» от личностных мотивов, которые часто начинают доминировать наподсознательном уровне.Навыки управления эмоциями складываются из практических жизненныхуроков. Только после многих лет практического опыта управления фраза «Ничеголичного, просто бизнес», услышанная от руководителя при смещении сзанимаемой должности или публичном изменении твоего принятого ранеерешения, не вызывает учащения пульса и чувстваоскорбления/недооценки/унижения перед коллективом.Во-первых, вы должны научиться «ставить на паузу» или «капсулировать»свои эмоции до окончания дискуссии. Во-вторых, вы должны научитьсянемедленно пропускать через фильтр детального анализа возникающие приобщении или в процессе дискуссии моментальные эмоциональные реакции.

Черезтакой фильтр должны пройти и подвергнуться детальному анализу ключевыедрайверы, формирующие позицию вашего оппонента, его видение и мотивация.Результат — прояснение причин и мотивов для такой позиции. Быстро поставьтесебя на место другого человека (начальника/оппонента/собеседника) ипопробуйте просчитать его логику — вам будет намного прощеаргументированно отстаивать свою позицию или спокойно пересмотретьнекоторые ее элементы. Таким образом, ваше дальнейшее поведение будетbusiness-driven, а не emotion-driven. Менеджер, который способен конструктивнопроанализировать причины и варианты управленческих решений с разныхпозиций и делает это регулярно, воспитывает в себе важнейшее управленческоекачество — эмоциональную стрессоустойчивость.

Характеристики

Список файлов книги