!Белова_pro-реформы (846915), страница 34
Текст из файла (страница 34)
Наличие таких, иногда очень острых внутренних противоречий иразногласий по поводу того или иного процессного решения при реализациипроектов управления внедрением изменений является вполне нормальным.Руководителям проектных команд надо понимать, что ошибки и не самыеудачные решения — это естественная среда для проектов внедрения изменений.Надо не упираться, настаивать, агрессивно защищать свою позицию, аблагодарить за справедливые полезные комментарии или даже за неожиданнопоявившиеся внешние обстоятельства, повлекшие за собой необходимостьсущественных корректировок.
Приведу пример из практики.Проект трансформации коммерческой службыКрупная промышленная компания со значительным объемом экспортнойсырьевой продукции, цена на которую определялась на рыночных условиях ибыла достаточно волатильна, приняла решение трансформировать коммерческуюслужбу. Проектной группой была разработана универсальная модель,определяющая пропорцию долгосрочных и спотовых контрактов при различныхвнешних условиях. Модель должна была как обеспечивать получениедополнительной прибыли в случае роста цен на рынке, так и защищать за счетдолгосрочных контрактов необходимый уровень дохода для реализации длинныхинвестиционных проектов в случае падения цен. К этой модели прилагалсяжесткий регламент, задающий лимиты трейдерам.
Модель продемонстрировалапрекрасную работу на исторических данных. Однако в процессе перехода нановую модель произошли драматические изменения на рынках. В результатесовпадения нескольких кризисных факторов резко сократилось потребление, упалспрос. Конкуренты — поставщики аналогичной продукции — уронили цены. Вкомпании возникли сложности с обеспечением финансирования инвестиционнойпрограммы и значительно выросли риски нарушения ковенант по долгу. Проекттрансформации коммерческой службы заморозили, и виноватых стали искатьсреди реформаторов.
В сложившихся обстоятельствах стало очевидным, чтопредложенная модель не только не является оптимальной в текущих форсмажорных условиях, но и стратегически не обеспечивает конкурентоспособностьбизнеса на длинном горизонте, так как продукт является простым. На уровнеруководителя проектом трансформации было принято решение существеннымобразом пересмотреть модель и сконцентрироваться не на совершенствованиипроцесса продаж, а на изменении номенклатуры продукции. Для этих целей быласоздана отдельная группа, которая проанализировала рынок сложных изделий наоснове базовой продукции. По результатам работы данной группы былипроведены переговоры с рядом крупных потенциальных заказчиков и сделаныобразцы изделий в соответствии с заданными уникальными спецификациями. Врезультате появилась совершенно другая концепция трансформациикоммерческой службы с акцентом на существенное изменение продуктовогопортфеля.
В итоге в значительной мере компания перешла на поставку болеесложных изделий. Основным преимуществом новой модели стало то, что по рядуизделий компания стала монопоставщиком, укрепились связи с конкретнымизаказчиками, сформировались защищенные сегменты сбыта. Такая модель имеланесопоставимо большую устойчивость при любой волатильности на рынке.Когда в процессе управления проектом внедрения изменений возникаютнепримиримые противоречия, есть несколько способов выхода из конфликтныхситуаций. Выбор какого-либо из них зависит от статуса вступивших впротиворечия руководителей, значимости бизнес-процесса, временныхограничений для поиска решения и других конкретных факторов, обусловленныхсуществующей системой управления и корпоративной культурой.Самый простой и быстрый способ — собрать согласительное совещание ипринять решение по результатам совместного обсуждения.
Я пользовалась этиммного раз. При этом надо помнить: если что-то пойдет не так, руководителиподразделений будут указывать на вас пальцем как на виноватого иответственного.Следующий по трудоемкости способ я называю «привлечением арбитражнойкоманды». Для поиска решения собирается специальная внутренняя команда сучастием сотрудников смежных производственных и функциональныхподразделений. Руководители, которые не могут найти взаимоприемлемоерешение, вместе с менеджером задачи представляют свои варианты. Затем порезультатам анализа и детального обсуждения предложенных вариантовпроектируемого процесса выбирается или совместно разрабатывается искомыйконечный вариант.
Этот вариант утверждается проектным офисом, исоответствующие изменения вносятся в общую целевую модель.В сложных проблемных и конфликтных ситуациях я рекомендую расширятьсостав команды, которой поручено искать компромиссное решение, и приглашатьв ее состав внешних экспертов. Такие команды я называю экспертнометодологическими группами. Если проблема возникла на стыке финансов ипроизводства, это могут быть высококвалифицированные специалисты изаудиторских компаний, если это проблема на стыке стратегического маркетинга итекущей операционной деятельности, то здесь эффективную помощь можнополучить как от управленческих стратегических консультантов, так и ототраслевых практиков, хорошо понимающих предметную область. Важно приреализации проекта управления внедрением изменений постоянно мониторитьрезультаты реализации аналогичных проектов и понимать, где находятсяэксперты, которых в случае необходимости можно привлечь, чтобы«посоветоваться» или найти решение.В целом, по опыту, в большинстве случаев лучше работает принцип«собираемая под задачу профессиональная площадка и команда экспертов сразличными компетенциями находит лучший вариант, чем командноадминистративное решение руководителя».
Решения арбитражной команды илиэкспертно-методологической группы внедряются более гладко и менееконфликтно, чем приказ, задевающий чьи-то личные амбиции. Кстати,привлечение к дискуссии внешних независимых экспертов позволяет не толькоотыскать оптимальное решение, но и порой верифицировать текущее видениеобщей концепции трансформации на основе непредвзятых мнений и аргументовизвне.Еще один полезный совет: при создании системы управления проектом иформировании командной культуры постарайтесь выстроить процессы так, чтобываши сотрудники не боялись своевременно сигнализировать с мест овозникающих проблемах. Надо сделать так, чтобы информация приходилараньше, чем проблема примет хронический характер, поскольку в противномслучае на преодоление последствий придется потратить значительно большересурсов и времени.
Во многих своих проектах я практиковала простуюрегулярную управленческую отчетность в формате RAG (RAG —красный/желтый/зеленый). Если по какой-то задаче в течение определенноговремени мы видели изменение зеленого цвета, то принималось решениеотправить в усиление менеджеру специально сформированную команду скоройпомощи. Коллеги называли такие команды «спецназ Беловой». Этот методособенно эффективен при сложных многозадачных проектах. Как правило,хронически не хватает высококвалифицированных и опытных менеджеров, чтобыобеспечить руководство всеми направлениями.
Формирование такоговнутреннего высокопрофессионального ресурса, который можно гибкоиспользовать в формате аутсорсинга на многих направлениях, значимо повышаеткачество принимаемых решений и сокращает сроки реализации на наиболеесложных маршрутах.Типовая ситуация 11«Все пропало… дальнейшая борьба бесполезна». Как поступить, еслиситуация изменилась и команда демотивированаОчень часто в процессе внедрения изменений внезапно возникают разнообразныеслухи, как правило, фатально-угрожающего свойства. На важном отрезке пути,когда всем надо собраться и напрячь силы, появляются слухи о том, что случилсяглобальный кризис, что уходит генеральный директор, что акционер решилпродать бизнес в его текущем состоянии и трансформация останавливается, чтона рынках все плохо и бизнесу не до проектов изменений, или еще что-то в этомроде. Хуже всего, что это демотивирует как сотрудников перестраиваемойорганизации, так и членов вашей команды. При этом ожидания негативногосценария и панические настроения нередко доминируют над здравым смыслом.Что бы ни происходило, вы как руководитель проекта несете безусловнуюответственность за проект и его результат.
И если результат сделает бизнесуспешнее и конкурентоспособнее, то это понравится и новым акционерам, иновому менеджменту и поможет пройти кризис с минимальными потерями.Поэтому главное в такой ситуации — не дать проекту рассыпаться. А желающихостановить процесс будет много. Одним из наиболее эффективных способов«склеить» рассыпающуюся и демотивированную команду является пересмотрграфика реализации, выбор (можно и придумать) короткого, сложного, но оченьамбициозного и результативного спринта (недлинного подпроекта) иконцентрация максимального количества ресурсов на его реализации. Ничто немотивирует так хорошо, как сложная интеллектуальная командная работа иуспех.
Креативная идея, командный дух и умение достичь результата вопрекивнешним обстоятельствам делают чудеса. Я помню одну ситуацию, когда впроцессе реализации важного проекта по управлению внедрением изменений вкомпании неожиданно акционер поменял генерального директора. Все понимали,что новый начальник будет менять под себя команду топ-менеджеров. Жизнь идеятельность компании на верхнем уровне практически замерла. Руководителисидели в своих кабинетах и явно осторожничали, не рисковали приниматьрешения (вдруг не понравится новому начальнику), поэтому все двигалось вэдаком сильно замедленном режиме.
Центром активности стал проекттрансформации, так как руководитель, во-первых, не боялся принимать решенияи двигаться вперед, а во-вторых, из-за снизившегося уровня операционнойрутинной загрузки появилась возможность выдернуть в проект наиболееквалифицированных специалистов среднего уровня. За полтора месяцапереходного периода проект внедрения изменений значительно продвинулсявперед и прошел точку невозврата, что впоследствии было высоко оценено новымруководителем.
Тогда сформировался принцип «делай что должен, при любыхобстоятельствах».Приведу еще один пример прилетевшего «черного лебедя», случая, которыйпроизошел с нашей командой.Комплексная трансформация бизнес-модели ОАО «СУЭК»Начало проекта по комплексной трансформации бизнес-модели ОАО «СУЭК»совпало с кризисом 2008 г. Цены на сырье на внешних рынках упали на десяткипроцентов, сократилась экспортная выручка, долговая нагрузка вошла в зонуковенант.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
