!Белова_pro-реформы (846915), страница 29
Текст из файла (страница 29)
Аналогичный подготовительныйпериод при реформировании МПС занял более полутора лет. Но недаром говорят,что за одного битого двух небитых дают. Приобретенный опыт подсказал мнерешение. Именно поэтому я настояла на включении слайда с датами иключевыми событиями в презентацию для президента.Именно резолюция президента В. В.
Путина «Согласен» на подготовленномдокументе с планом реструктуризации атомной отрасли, сроками проекта идетальным графиком конкретных мероприятий впоследствии позволила нам накаждом согласительном совещании показывать этот документ со словами:«Конечно, по регламенту у вас на согласование месяц, но я очень прошу вассформулировать замечания в недельный срок, чтобы в течение еще одной недели,с разногласиями или без, мы могли бы внести документ в правительство иадминистрацию президента. Мы же отлично понимаем, что нарушать график,согласованный президентом, недопустимо.
Иначе нам придется писатьдокладную в администрацию о том, что ваше ведомство задерживаетсогласование документа и вследствие этого реструктуризация отрасли не можетбыть завершена в определенные президентом сроки». Конечно, это негарантировало отсутствия задержек и жарких дискуссий в ведомствах, но безтакой резолюции на этом этапе на бюрократические процедуры ушло бы не менее9–12 месяцев.Важно помнить, что доклад руководителю никогда не должен завершаться только«принятием к сведению». Вы уже нашли возможность попасть к руководителю изавладеть определенной частью его времени.
Помимо прочих материалов вамнеобходимо иметь документ, на который руководитель долженналожить резолюцию, отражающую его отношение к обсуждаемой теме. Этоможет быть короткая надпись «Согласен» на бумажном варианте презентацииили одобрительный комментарий на сопроводительном письме. Такая резолюциястанет впоследствии вашей волшебной палочкой, открывающей двери ипреодолевающей ключевые барьеры.С противодействием проекту, как внешним, так и внутренним, наиболееэффективно можно справляться только успешным прохождением контрольныхточек, достижением запланированных эффектов. При этом обязательно надоотслеживать настроения во внешнем поле проекта и управлять ими.
Один извозможных способов — создать внешнюю экспертную площадку и пригласить кучастию всех внешних стейкхолдеров, включая наиболее ортодоксальных инегативно настроенных участников внешнего рынка. Да, это будет отниматьизрядную долю сил и нервной энергии, зато поможет преодолеть сопротивлениепри продвижении проекта. Во-первых, в процессе личного донесения целей изадач отдельных видов активности можно снять значительную часть негативныхожиданий. Во-вторых, вы начинаете видеть и понимать основные интересывнешних стейкхолдеров, что в определенном случае поможет либо найтиразумный компромисс, либо собрать убедительные аргументы в поддержкупланируемых действий.
Например, в процессе реализации проектареформирования РЖД был сформирован Общественный совет пореформированию железнодорожного транспорта, куда пригласили ипредставителей региональных властей, и ключевых грузовладельцев игрузополучателей. У металлургического лобби были серьезные опасения, чтореформа реализуется в интересах будущего РЖД, а не грузовладельцев. Наначальных этапах проекта эта группа активно выступала в прессе и оказывалавлияние на депутатов, создавая негативный ореол вокруг будущей реформы.Системная и планомерная совместная работа позволила в значительной степениослабить противостояние и найти ряд компромиссных решений как по моделиотрасли, так и по отдельным элементам нового регулирования.Типовая ситуация 4«Мы между рифами».
Как вытащить проект, вставший на стоп-листиз-за противоречий между внешними или внутренними участникамиЧасто возникает ситуация, когда из-за противоречий между внешними иливнутренними участниками проект заходит в тупик. Решение, без которого проектне может двинуться вперед, никак не принимается, а у вас рушатся сроки,расходуются ресурсы… Самое простое — писать письма и докладные записки,чтобы обеспечить себе оправдание в случае обоснованных претензий. Однако этопассивная позиция. Активная позиция подразумевает поиск способа повлиять наповедение тех, от кого зависит снятие проблемы, или тех, кто сверху можетподтолкнуть нежелающих принимать важное и нужное для вашего проектарешение.Приведу в качестве примера кейс, показывающий эффективность привлечениявышестоящего руководителя к решению проблемы зависания проекта из-закомплексного несогласования внешних участников.Проект трансформации аэропорта ШереметьевоЯ участвовала в проекте в статусе председателя комитета по стратегии,заместителя председателя совета директоров международного аэропортаШереметьево.
При подготовке и начале реализации значимой трансформации,включающей комплексы проектов по строительству третьей ВПП и северноготерминального комплекса, команда проекта столкнулась с существеннойпроблемой, вызванной несогласованностью действий в процессе принятияважных решений Министерством транспорта, правительством Москвы иправительством Московской области. Для каждого из ведомств даже такогоуровня проект не являлся приоритетным, а отсутствие согласованных решений настыках компетенций трех ведомств не позволяло завершить проектирование иприступить к реализации проекта. На очередном заседании совета директоров янастоятельно рекомендовала поднять статус принятия решений по проекту.Например, вынести на рассмотрение специальной комиссии подпредседательством вице-премьера с приглашением представителей мэра Москвыи губернатора Московской области, чтобы комплексно принять решение по всемвзаимозависимым вопросам от выделения земельных участков до развилокпроектных решений и развития транспортной инфраструктуры в прилегающейзоне.
Это позволило бы отказаться от практически безрезультатной отправкиписем в инстанции вовлеченных участников, «усадить» всех за один стол иобеспечить заметный прогресс.Отсюда очевидный принцип «Хочешь получить решение — поднимайдискуссию на этаж выше и иди на прямой контакт с контрагентом». Наиболееэффективным способом снятия разногласий, выхода из тупиковых ситуаций впроекте, тормозящих весь процесс, является организация встречи на следующемуправленческом уровне и личное общение под руководством замотивированноговышестоящего начальника.
Приведу еще один кейс, хорошо иллюстрирующийэтот принцип.Неожиданное препятствие на пути реформирования РЖДВесной 2001 г. правительство своим постановлением утвердило Программуреформирования РЖД. Однако весной 2002 г. премьер Касьянов получил письмоот начальника Генштаба с выражением крайней обеспокоенности и требованиемзапретить приватизацию российских железных дорог, так как это может нанестиущерб обороноспособности страны.
Резолюция премьер-министра была короткой:«Разобраться и принять решение». Ситуация складывалась патовая, посколькуникто не хотел первым инициировать разбирательство. Тогда я, набравшисьсмелости, написала письмо начальнику Генштаба и предложила провестисовещание для прояснения всех вопросов. Поскольку я являлась заместителемминистра, то и со стороны Министерства обороны в Генштабе меня встретилзаместитель руководителя. Это была очень своеобразная ситуация. Я приехалаодна, а со стороны Генштаба за столом сидело более 10 офицеров высокого ранга,причем чем дальше от председательствующего, тем моложе и ниже званием.Обсуждение было жестким, темы затрагивались разные, от общей концепцииреформирования РЖД с пояснением деталей до изменения стратегическихпринципов ведения наступательных операций и существующих законодательныхнорм, обеспечивающих при определенных условиях возможность использоватьчастную и акционерную собственность в интересах государства.
В результате мынашли решение практически по всем высказанным опасениям, и проектпродолжился. Без прямого общения трудно сказать, к каким непредсказуемымрезультатам могло бы привести отсутствие общего понимания того, что и какпланируется делать в процессе предстоящего реформирования.Типовая ситуация 5«Бунт на корабле». Что делать, если появилась сплоченная группа,пытающаяся затормозить или сорвать трансформационный процессКогда в процессе трансформации вы будете перекраивать бизнес-процессы и какследствие этого изменять зоны ответственности разных руководителей, будьтеготовы к самым неожиданным реакциям. Особенно это характерно дляорганизаций с традиционной вертикально-интегрированной структурой идоминирующим командно-административным стилем руководства.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
