!Белова_pro-реформы (846915), страница 27
Текст из файла (страница 27)
Эта позиция была понятна, и я разделяла ее. Нонам надо было найти решение. И тогда с Сергеем Дмитриевичем мы предложилиследующую логику. Правопреемственность по задолженности будет передана наоснове дополнительного абзаца закона о введении Налогового кодекса,определяющего порядок передачи задолженности при прекращении ФГУПовжелезнодорожного транспорта. Поскольку после реформирования вжелезнодорожном транспорте не оставалось ни одного ФГУПа, в дальнейшем этунорму не требовалось специально изымать из закона. Она, по сути, была нормойоднократного действия. А сам механизм погашения задолженности, переданной вОАО «РЖД», предполагал реструктуризацию основного тела задолженности натри года и списание всех пеней и штрафов при условии, что с момента передачивсе текущие налоговые платежи в бюджеты всех уровней будут выплачиватьсябез просрочек.
Этот механизм был аналогичен тому, что использовалсяправительством в случае многих акционерных обществ в конце 1990-х гг. Умассы предприятий тогда накопилась задолженность, которую в принципеневозможно было погасить, и требовалось как-то развязать этот клубок. Для этогобыло разработано постановление правительства №1002, позволявшее найтивыход и обеспечить регулярную выплату предприятиями текущих налоговыхплатежей.
В итоге общая конструкция была найдена и согласована. Онапозволяла списать чуть менее $1,5 млрд пеней и штрафов по просроченнойзадолженности при условии постепенного погашения основного долга и жесткоговыполнения графика текущих платежей вновь созданным ОАО «РЖД».Когда 30 сентября 2003 г. было создано ОАО «Российские железные дороги»,сразу был включен режим обязательных выплат всех текущих налогов в бюджетывсех уровней всеми филиалами компании. Даже однократный срыв текущейвыплаты мог привести к нарушению графика погашения реструктуризированнойзадолженности и отказу от списания $1,5 млрд накопленных пеней и штрафов.Мы понимали важность доведения этой информации до всех руководителейфилиалов ОАО «РЖД», также было понятно, что укоренившийся ранее шаблонможет принести нам много неприятных сюрпризов.
Поэтому накануне созданияОАО «РЖД» я пришла к Геннадию Матвеевичу Фадееву, министру ируководителю штаба реформирования, и стала настаивать на принятии решения«Кто не заплатит текущие налоги и сорвет график реструктуризации прошлойналоговой задолженности, тот будет уволен». Я твердо была уверена, что толькотакой жесткий сигнал от руководителя отрасли, посланный заранее иподкрепленный конкретными действиями, сможет обеспечить выполнение этойсложной задачи. Геннадий Матвеевич с присущей ему легкой иронией посмотрелна меня, заместителя министра 40 с небольшим лет, почти девочку для него, испросил: «Уволить? Любого начальника? Настаиваешь? Ну давай, я наоперативном совещании под протокол всем так и скажу…» Два месяца спустя уменя раздался звонок из Минфина, и мне с радостью сообщили, что ВосточноСибирская дорога не внесла причитающиеся платежи и теперь по условиямсоглашения нам вернут определенные к списанию пени и штрафы.
Я попросилатри дня на выправление ситуации, созвонившись с курирующим заместителемминистра. Это было не только громом среди ясного неба, это был важныйпрецедент, и его нельзя было спустить на тормозах. Я бросилась в приемнуюГеннадия Матвеевича, буквально ворвалась к нему в кабинет и, едва дождавшись,когда выйдут предыдущие посетители, поставила вопрос о снятии начальникаВосточно-Сибирской железной дороги.
И тут Геннадий Матвеевич посмотрел наменя очень серьезно: «Снять Комарова? Да ты вообще понимаешь, о чемговоришь? Ты вообще знаешь, где ты находишься и кто такой Комаров?» Здесьнеобходим маленький комментарий. Начальник Восточно-Сибирской дорогиГеннадий Павлович Комаров пользовался репутацией одного из самыхуважаемых начальников железных дорог, аварийность в его хозяйстве былапрактически самой низкой в сети, он мог выстроить качественную системууправления всем коллективом, и его ставили на самые трудные участки.
И ещевместе с бывшим министром Аксененко и действующим президентом ОАО«РЖД» Фадеевым за прошедшие десятилетия они много где работали вместе иобщались семьями. В общем, я понимала, на что я покушаюсь и чего я требую. Ксожалению, при всем уважении к Комарову, выбора у меня не было. Я спокойносела в кресло напротив уже взведенного Геннадия Матвеевича и ровным голосомстала аргументировать свою позицию. Даже если мы сейчас договоримся сМинфином и погасим текущую недоимку, все равно информация об этом выйдетнаружу, формула «можно нарушить, а потом договориться» укоренится всознании, ящик Пандоры будет открыт, и нам снова и снова придется вручнуюзаставлять руководителей исполнять обязательства.
Наверняка в какой-то моментэто надоест Минфину, и мы получим срыв реструктуризации, и в обязательствакомпании вернутся $1,5 млрд пеней и штрафов, которые должны быть списаны.Финансовая ситуация тогда была еще очень тяжелая, ОАО «РЖД» только тримесяца как начало выплачивать текущие налоги, грузооборот рос медленно, денегкатастрофически не хватало ни на что, ни на ввод дополнительных перевозочныхмощностей, ни на вагоны, ни на колесные пары, ни на ремонт локомотивов…«Геннадий Матвеевич, нам надо сохранить доверие губернаторов. Надо сниматьКомарова…»Минуты три висело тяжелое молчание. Наконец Фадеев сказал: «Снять не дам,но отстраню от занимаемой должности начальника железной дороги на двенедели.
Все знают, кто такой Комаров, и если даже я поступлю так, то урок точнобудет четко усвоен». Я до самого последнего момента не была уверена, чтоГеннадий Матвеевич не поменяет своего решения. Срочно было назначеноселекторное совещание с участием всех руководителей филиалов. На следующийдень Фадеев публично отстранил Комарова от руководства Восточно-Сибирскойжелезной дорогой. Сказать, что это был шок, означает ничего не сказать…Система замерла, осмыслила случившееся и ни разу больше в течение следующихдвух лет, пока не завершился цикл погашения реструктуризированнойзадолженности, не допускала нарушения сроков выплаты.Принцип «соблюдай договоренности» (сроки, представление результатов,даже проведение согласительных процедур) отлично работает и на короткихспринтах, когда промежуточные результаты являются ключевыми этапамивыполнения проекта.Типовая ситуация 2«Где мои карта и компас?» Как не попасть в ловушку потерицелостности проекта из-за постоянных операционных корректировокили несогласованных решений менеджеров отдельных задачПосле начала проекта по изменениям на его руководителя лавинообразноначинают сыпаться вопросы и проблемы, которые требуют немедленногорешения.
Более того, очень часто к вам будут приходить менеджеры отдельныхзадач и убеждать вас, что столкнулись с неразрешимой проблемой и надо менятьобщую концепцию проекта или даже согласованную с таким трудом целевуюмодель. Это распространенная ситуация для проектов управления изменениями,так как изменение бизнес-системы всегда сопровождается большим количествомнепредсказуемых или вовсе неожиданных последствий.
Часто это напоминаетпадающую цепочку домино: одно изменение провоцирует другое, а то, в своюочередь, тянет за собой третье… У руководителя в такой ситуации частовозникают серьезные проблемы с тайм-менеджментом, так как операционныекаждодневные проблемы съедают все доступное время. Осложнять ситуациюмогут конфликты, столкновения интересов или даже внезапно возникающиевнешние обстоятельства, требующие, например, изменения некоторых, а вотдельных случаях и чуть ли не всех целей и задач проекта. Может получитьсятак, что довольно быстро вы окажетесь в стрессовой ситуации, когда количествомелких нестыковок нарастает, а статус продвижения проекта в целом непонятен.Из-за отдельных уступок и мелких корректировок ясная еще недавно конструкцияначинает распадаться на части и терять четкость и заданные очертания. Этотипичная ловушка менеджера под названием «Куда это меня занесло?».
Важнодаже в кризисных ситуациях не терять четкого представления о том, вправильном ли направлении вы ведете свой проект и команду. Надо регулярнополучать актуальную информацию и понимать, как все принятые к текущемумоменту изменения, настройки, корректировки могут повлиять в будущем нафункционирование целевой модели. По большому счету ваша ключевая задача —управлять изменениями системы, состоящей из других систем, которые тожеменяются под вашим воздействием.
Поэтому чрезвычайно важно постояннодержать под контролем всю картину в комплексе. Для этого я настоятельносоветую регулярно проводить общую сверку, включая контроль прохожденияключевых точек и контроль целостности решений.Контроль прохождения ключевых точек и сопоставление полученного факта спланируемым результатом — очень простая и обычная процедура. К сожалению,часто в управленческом запале менеджеры забывают это сделать.
Соберитекоманду и проверьте, где находится каждая проектная группа, что сделано инасколько достигнутые результаты соответствуют исходному плану проекта,какие возникли отклонения и какие корректировки были внесены.Проконтролируйте, находятся ли фактические сроки реализации отдельных задачв допустимых пределах отклонений по сравнению с исходным критическимпутем основного проекта. Сейчас существует много различных информационныхсистем, поддерживающих процесс управления сложным проектом. Руководителизадач вводят отчетные данные по статусам реализации своих задач еженедельно,и в системе формируется общая картина.Контроль целостности решений — это интеграционная процедура на стыкеответственности двух или более групп.
Такие совещания я рекомендую проводитьпо мере завершения значимых этапов или в моменты возникновения альтернативв проектировании сквозных процессов, проходящих через зоны ответственностинескольких групп. В проекте реформирования РЖД ситуации, когда в итоговойпроцессной модели на стыках случались рассогласования, возникали десятками.Например, модель трансформации локомотивного хозяйства не стыковалась поопределенным параметрам с предложенной моделью функционирования заводовпо ремонту локомотивов.Если вы поняли, что потеряли контроль над проектом, включите программудействий в аварийной ситуации или план «Свистать всех наверх».
Самоеправильное — не стараться одновременно что-то править, заменять и отменять иеще пытаться наверстать отставание в графике. Если что-то пошло не так, значит,где-то в допущениях недоучли важные моменты или сделали неверныепредположения. Вместо того чтобы заливать пожар керосином (тратить многодополнительных ресурсов), сделайте паузу, соберите ключевых участников и ещераз в режиме стратегической сессии и совместного обсуждения проведите анализи разбор ситуации, выделите причины, повлекшие рассыпание проекта,перенастройте модель, ресурсы, скорректируйте планы.В такой ситуации хорошо работает принцип «Не хватайся за первоеподвернувшееся решение, оно не всегда бывает лучшим».
Иными словами, привозникновении проблемы с проектом не старайтесь найти ее решение локально,максимально быстро и продолжить двигаться дальше. Обязательнопроанализируйте причины, зафиксируйте аргументы и найденное решение, впротивном случае дальше все может серьезно запутаться. Особенно важно этопомнить при управлении внедрением изменений в проектах, предполагающихпараллельную реализацию задач в различных функциональных подразделениях споследующей сшивкой в единую модель.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
