!Белова_pro-реформы (846915), страница 26
Текст из файла (страница 26)
Итак, отправляемся в плавание,полное неопределенностей и сюрпризов.Типовая ситуация 1«Мы отчаливаем». Какие действия помогут сформировать вколлективе настрой на измененияКогда проект по управлению внедрением изменений только делает первые шаги,очень важно обеспечить понимание, что это не очередные «разговоры безпоследствий», а окончательные и бесповоротные изменения процессов, культуры,бизнес-модели. В общем, надо создать атмосферу уверенности в неизбежностиизменений.
Сотрудники организации должны регулярно получать четкиесигналы, подтверждающие тот факт, что все происходящее — очень серьезно ичто так, как было раньше, больше не будет. Все, что касается новых установок идоговоренностей, должно безоговорочно соблюдаться. Ваша задача — с самогоначала четко донести до всех сотрудников правило: «Никаких исключений, мывсе в одной команде, и от того, насколько слаженно мы пройдем этот непростойпереход, зависит будущее всей компании и каждого в отдельности».Принцип «договоренности должны безоговорочно соблюдаться» должен статьаксиомой, обеспечивающей неотвратимость движения вперед.
Чтобы этопревратилось в действенный инструмент, надо сформировать в компанииатмосферу неизбежности изменений и неминуемости наказания за игнорированиерешений.Приступая к проекту по управлению изменениями, необходимо с самогоначала определить набор правил, в рамках которых вы будете действовать.Может быть, это прозвучит странно, но начало проекта управленияизменениями в сложной организации мне всегда напоминало ранние стадиивоспитания ребенка. Если с самого начала сформулировать правила и затемжестко и неукоснительно им следовать, то количество конфликтов будетминимальным.
Я никогда не слышала слезливых капризов и просьб купитьигрушку от своих детей, потому что у нас было правило «мы не покупаемигрушки просто так». Для меня всегда было удивительно наблюдать, как быстродети обнаруживают слабину и непоследовательность в решениях своих родителейи как умело этим пользуются. Следствие — истерики, конфликты, капризы,манипулирование… То же самое происходит с сотрудниками организации,которую вы собираетесь трансформировать. Будьте уверены, ваши решения иповедение будут рассматриваться под лупой, и любую вашу слабость попытаютсяобернуть против вас. Здесь нет ничего личного, просто система (как и дети)преследует свои интересы. В большинстве случаев это совершенно понятныйпротест против предстоящих изменений, который диаметрально противоположенвашим целям.
Понимая это, лучше всего с самого начала проекта определить, гдеи в каких направлениях развесить «красные флажки» и какой набор правилсформировать и использовать. Я всегда рекомендую структурировать этот наборпо жесткости и приоритетности. Обычно у меня в арсенале присутствуют тритипа правил: правила категории «шаг вправо, шаг влево — конвой стреляет безпредупреждения», правила категории «я сказал раз» (серьезное предупреждение ииспытательный срок до следующего раза) и правила категории «фетва» (то естьрекомендация, которая принимается к сведению, от которой можно отступить, ноесли результат окажется отрицательным, то мера ответственности будет весьмасерьезной.
Она очень эффективна для обучения в процессе работы (on jobtraining) и формирования правильного баланса инициативы, умения слышатьаргументы других и чувства ответственности за результат).Очень важно, чтобы правила и условия их применения были понятны.Правила устанавливаются, публикуются и действуют как внутри команды,обеспечивая согласованное и быстрое взаимодействие членов команды, так и вовнешней среде, гарантируя наступление ответственности в случае срыва того илииного трека по выполнению текущих задач внешними участниками. Всегданужно помнить: что бы ни случилось по чьей-либо вине, у вас нет возможностисказать «А это не я виноват, это они…».
Вы отвечаете за все сбои и провалытрансформации, а следовательно, в вашем распоряжении должен бытьполноценный набор управленческих инструментов, представляющих «и кнут, ипряник».Чрезвычайно важно довести до всех участников процесса не только мысль онеизбежности изменений (поезд уже пошел), не только мысль о важностивовлеченности и активности причастных руководителей (кто не с нами, тотполучит решение, не учитывающее его интересы, и выйдет из игры), но идобиться осознания неизбежности наказания / морального дискомфорта илипотери лица в случае действий, срывающих изменения, или пассивногобездействия, не позволяющего двигаться вперед. Очень важно уметь, опираясь наэмоциональный интеллект и коммуникационные навыки, создавать в организацииатмосферу радости от вовлеченности в процесс изменений «мы наш, мы новыймир построим…» и нетерпимости к ретроградам.
Это не только необходимоеумение, но и очень значимый практический инструмент, позволяющийсущественно повысить шансы на успех и снизить риски неудач.В реальной жизни при управлении сложными проектами изменений вусловиях ограниченных сроков использование жестких правил всегда даетпозитивный результат.Для иллюстрации важности принципа «договоренности должныбезоговорочно соблюдаться» приведу очень показательный кейс из моейпрактики начала реформирования РЖД.Кейс из практики реформирования РЖДИсходная ситуацияПри анализе способов реформирования министерства одними из важнейшихбыли вопросы управления политическими рисками, обеспечения поддержкиреформы в регионах и сохранения финансовой устойчивости отрасли. Масштабысистемы — 2 млн работающих. С членами семей это более 5 млн граждан России(значимые политические риски в случае ошибочных действий). На момент началареформы Министерство путей сообщения имело задолженность более $2,5 млрдперед бюджетами всех уровней (с пенями и штрафами), что на тот моментсоставляло весьма значительную сумму для испытывающих острый дефицитсредств региональных бюджетов.
И это только налоговые долги. Коммерческаязадолженность также измерялась немалой суммой. Предыдущий министр вусловиях резкого сокращения грузооборота в 1990-е гг. и отсутствиядостаточного денежного потока сделал однозначный выбор в пользуподдержания устойчивости отрасли. Было решено, если текущих средств нехватит на обеспечение безопасности перевозочного процесса (ремонт путей,вагонов, локомотивов, систем сигнализации и связи…), покрывать расходы дажев ущерб налоговым платежам. Логика «налоги второстепенны» во многом и сталапричиной такой огромной задолженности.
Но это был не единственныйнегативный эффект. За несколько лет такая логика поменяла и психологическоеотношение к обязанности платить налоги. Если за аварию начальника железнойдороги могли снять, то за неуплату налогов — нет. Естественно, средства шли наснижение рисков аварийности или под этим предлогом в любые другиеотраслевые проекты, но не в региональные и федеральный бюджеты. Поэтому кначалу 2000-х гг. в сознании всего командного состава отрасли прочнозакрепился приоритет внутриотраслевых расходов перед налоговымиобязательствами.Решаемая задачаПри подготовке и запуске реформы надо было найти способ решениябольшого количества «нерешаемых» задач.
Однако наиболее болезненной былапроблема реструктуризации накопленной налоговой задолженности передбюджетами всех уровней. Во-первых, модель, предполагающая списание долгов втой или иной мере, ни при каких условиях не нашла бы поддержки у Минфина игубернаторов. Ну а без поддержки последних рассчитывать на то, чтонеобходимые для реформы законы будут приняты Государственной думой иСоветом Федерации, не приходилось. Во-вторых, любая форма реструктуризациипо закону предполагала право кредиторов востребовать просроченнуюзадолженность.
Одновременное предъявление исков кредиторов с целью возвратадаже части задолженности моментально превратило бы РЖД в банкрота. Такимобразом, надо было искать такой способ реформирования, который предполагалбы отсутствие реструктуризации, но законодательную правопреемственность пообязательствам.Реализованное решениеВ результате нами был предложен уникальный вариант. Государство, каксобственник, изымало имущество 948 ФГУПов, входящих в МПС, и вносило егов виде вклада в уставный капитал вновь созданного ОАО «Российские железныедороги», на 100% принадлежащего государству.
Затем ФГУПы с нулевымибалансами прекращались. В действующей законодательной иправоприменительной практике к тому моменту эта форма не существовала, ноона и не противоречила общей логике законодательного регулирования. Зато онапозволяла избежать практически гарантированного банкротства в результатереформирования и изменения организационно-правового формата ФГУПов МПС.Дальше начиналось самое сложное. Как наделить вновь созданное государствомакционерное общество долговыми обязательствами прекращенных ФГУПов?Юристы в один голос говорили, что это невозможно. Более того, мы понимали,что перекладывание на вновь созданное ОАО «РЖД» всей просроченнойзадолженности с пенями и штрафами неминуемо лишило бы его возможностиэффективно функционировать, развиваться, привлекать заемные средства.
Опыт«отравленных банков» в Японии после азиатского кризиса нам был знаком.В моей практике не раз бывали случаи, когда казалось, что решения нет ивпереди абсолютный тупик. В таких ситуациях мне всегда на ум приходилмаленький паж из замечательного старого советского фильма «Золушка» и егослова о том, что дружба (читай — крепкая команда) позволяет творить настоящиечудеса. Мои бывшие коллеги из МПС до сих пор вспоминают, с какимэнтузиазмом, горящими глазами и беспрецедентной отвагой наша командапроходила испытания.
Я до сих пор помню (практически 20 лет спустя), как мыкрутили варианты с Виктором Марковым (член штаба реформирования МПС,ответственный за группу нормативно-правового обеспечения), как я убеждалаЛарису Игоревну Брычеву (руководитель ГПУ АП) и Сергея ДмитриевичаШаталова (заместитель министра финансов) и как мы вырабатываликомпромиссный вариант решения этой задачи.Позиция Государственно-правового управления администрации президентабыла очень жесткой в части недопустимости создания прецедентного решения.Иначе говоря, внести законодательную норму, провести по ней реформирование,а потом через законодательный механизм эту норму отменить было невозможно.Лариса Игоревна твердо стояла на том, что настраивать законодательное поле подконкретный кейс нельзя, иначе законы начнут менять туда-сюда в интересахразных хозяйственных субъектов.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
