!Белова_pro-реформы (846915), страница 23
Текст из файла (страница 23)
Например, если впроцессе декомпозиции целевой бизнес-модели мы понимали, что нам не хватаетзапасов урана по цене извлечения не выше определенной (была задана конечнаясебестоимость выработки 1 кВт·ч на новой атомной станции), то создаваласьспециальная команда на стыке экономической группы и группы по добыче урана,которая разрабатывала и предлагала решения, в том числе о возможностисоздания международного холдинга, обеспечивающего достаточное количествоуранового сырья на долгосрочном горизонте.
Сроки и масштабы будущегостроительства задавали требования следующего уровня по количествуспециалистов разных профессий, что, в свою очередь, являлось входнойинформацией для группы образования и подготовки кадров.Таким образом, в комиссии, которая была проектным офисом по внедрениюизменений, сконцентрировались все необходимые для трансформациикомпетенции.Другой часто используемый тип проектного офиса по управлениюизменениями имеет радиальную структуру. Как правило, она используется приуправлении проектами трансформации в условиях слияний/поглощений или когдаесть единый функциональный стержень предстоящих изменений. Я использовалатакую структуру, когда руководила интеграционным офисом в проектекомплексной трансформации бизнес-модели и объединении угольного иэнергетического бизнеса ОАО «СУЭК» (рис. 3).Инициатором и главным стейкхолдером (владельцем и интересантом) проектабыл генеральный директор Владимир Валерьевич Рашевский.
Для управлениявнедрением изменений был сформирован интеграционный офис, которыйвозглавила я в должности заместителя генерального директора по стратегии иинтеграции.На следующем уровне структура интеграционного офиса во многом повторяладействующую организационно-функциональную структуру компании. Логикабыла очень простой: руководитель соответствующего блока отвечал лично завнедрение изменений в подведомственном ему блоке, а если происходилообъединение аналогичных блоков, то ответственность брал на себя будущийруководитель объединенного структурного подразделения (до фактическогоначала функционирования новой модели в разработке концепции и процессноймодели участвовали руководители объединяемых подразделений).
При этомотдельно анализировались и просчитывались потенциальные синергии, чтодавало дополнительные аргументы при принятии решений относительно полногоили частичного объединения отдельных элементов угольного и энергетическогобизнесов. Очевидно, что в таких сферах, как логистика и транспорт, складскоехозяйство, ремонт и строительство, планирование, закупки и бухгалтерский учет,элементов для оптимизации было больше, а основные бизнесы оставались подуправлением своих руководителей. Поэтому первые оптимизационные проектыпошли в сфере создания общего центра бухгалтерского обслуживания«ГринФин» для всех юридических лиц холдинга, интеграции и унификациифункциональных подразделений (юридические и кадровые службы),трансформации и интеграции подсистемы закупок.Радиальная структура проектного офиса по управлению внедрением измененийиспользовалась также при реализации проекта цифровой трансформации в однойиз крупных промышленных компаний.
Проект начинался с проведениянезависимого анализа уровня внедрения цифровых технологий во все процессыкомпании по сравнению с лучшими мировыми аналогами и пересмотра«цифровых амбиций» в стратегии компании. После обсуждения результатованализа, установки поэтапных целей и определения ресурсов на горизонтепроекта был сформирован проектный офис цифровой трансформации. На этомэтапе также были определены общая конфигурация системы, требования квычислительным мощностям, структура хранилища и форматы данных,требования по защите информации и т.п.
Позицию главы проектного офиса занялгенеральный директор компании, а его заместителем стал ИТ-директор, длякоторого этот проект был основным вызовом, он посвящал ему 100% своеговремени. Все ресурсы подразделения информационных технологий спривлечением внешнего консультанта объединились в единый пул, которыйотвечал за внедрение новых или перенастройку старых элементовтранзакционных, аналитических и административных информационных системкомпании.Далее во всех ключевых подразделениях компании были назначеныменеджеры уровнем не ниже заместителя руководителя, которые большую частьсвоего времени уделяли управлению внедрением цифровых проектов в своихподразделениях, выполняли роль функциональных заказчиков при перенастройкесистем и их тестировании, обеспечивали проект необходимыми компетенциямивнутри подразделений, быстро формировали целевые микрокоманды дляразрешения проблем и выработки оптимальных решений в процессе реализациипроекта.Как обеспечить проектный офис по управлению измененияминадлежащими полномочиямиПосле того как вы определили контуры и структуру офиса, который будетуправлять процессом внедрения изменений, наступает время правильным образомего сформировать и легитимировать полномочия участников.
Я часто наблюдаласитуации (в основном в процессе консультирования по проектам, которые по темили иным причинам начинали пробуксовывать), когда на концептуальном уровнемодель и структурные решения были совершенно правильными, а в реальнойжизни они не срабатывали. В большинстве случаев причина заключалась в том,что устные договоренности команды единомышленников очень часто теряютсилу, когда изменения затрагивают личное пространство топ-менеджеров. Чтобыизбежать вольных или невольных (разная приоритизация важности задач)действий по саботажу преобразований, я рекомендую выполнить следующее.1.
Подготовить и выпустить подробный приказ первого лица, в котором расписываютсяпорядок работы, полномочия и ответственность всех участников, вовлеченных в процесстрансформации.2. Подготовить и утвердить регламент работы проектного офиса, формы отчетности,процедуры проведения согласительных совещаний и др.3. Довести до всех участников информацию о том, как будут работать процессы, кто чембудет управлять, как будут готовиться и приниматься решения. Когда процессытрансформации перейдут в практическую плоскость, это поможет вам избежать многихконфликтов и обострений.4. Провести практическое обучение на примере разбора сложной ситуации прямо в ходезаседания проектного офиса.5.
Подумать о негативной мотивации и механизмах соответствующих взысканий. Припервом же факте срыва сроков или отказе в кооперации / совместном поиске решениянеобходимо сразу реагировать. С первых дней трансформации в компании должны знать,что договоренности должны выполняться, иначе последует жесткая реакция.6. Обязательно совместно с кадровой службой внести соответствующие изменения (на срокпроекта) в должностные инструкции ключевых вовлеченных менеджеров.
Это позволитсправиться с ситуацией, когда руководитель одного из производственных подразделенийпопытается сказать, что ему некогда заниматься трансформацией и людей в ближайшиетри недели он не выделит, так как на производстве аврал.7. Позаботиться о том, чтобы все сотрудники проектного офиса по управлениюизменениями имели понятную и действенную мотивацию. При этом надо помнить как омотивации по результатам проекта, так и о мотивации после завершения проекта —сотрудники (особенно те, кто работал над проектом практически полный рабочий день истал де-факто вашей командой, а не подчиненными руководителей разных структурныхподразделений) должны понимать, на какую позицию они вернутся после завершенияпроекта.Итак, вы успешно прошли все предыдущие этапы и определили структурупроектного офиса по управлению изменениями.
Вы уже готовы приступить креализации проекта по трансформации. Однако я не советую спешить ирекомендую еще раз вернуться к теме формирования команды.Чек-лист для самопроверкиК концу этой стадии вы должны иметь:······организационную структуру офиса по управлению проектом внедрения изменений(желательно, чтобы возглавил такой офис первый руководитель организации);план заседаний проектного офиса, согласованный с планом-графиком проекта;регламенты взаимодействия рабочих групп;формы отчетности рабочих групп;формализованные полномочия ключевых членов проектного офиса с соответствующимидополнениями в их должностных инструкциях;систему мотивации сотрудников проектного офиса.Формирование командыМного раз и при различных обстоятельствах мне задавали практически один и тотже набор вопросов, относящихся к процессу формирования команды дляуправления проектом внедрения изменений.
Как правило, спрашивают: каксформировать оптимальную команду по управлению изменениями? Какой наборкомпетенций является обязательным? Кого следует привлекать на аутсорсинге?Какое соотношение сотрудников, полностью работающих в проектной команде ичастично привлекаемых из подразделений, работает лучше всего? С однойстороны, все эти вопросы правильные. Но, с другой стороны, я хочу еще разподчеркнуть, что управление внедрением изменений — весьма динамичный ислабо формализуемый процесс. В разных проектах и даже на разных стадияхреализации одного проекта набор и сочетание ключевых компетенций могутменяться кардинальным образом.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
