!Белова_pro-реформы (846915), страница 18
Текст из файла (страница 18)
Когда вы управляете процессомвнедрения изменений, в фокус внимания должно попадать много различныхэлементов. Чтобы обеспечить это, вам потребуется грамотно разработаннаяуправленческая отчетность.Во-первых, в целях обеспечения целостности проекта и согласования временивыполнения работ по отдельным направлениям необходимо определить форматыуправленческой отчетности верхнего уровня. Еженедельно на вашем компьютередолжны обновляться формы, заполняемые руководителями каждой внутреннейрабочей группы. В этих отчетах должна содержаться информация о статусе работ,отклонениях, проблемах и анализе потенциальных рисков (об этом будетотдельный раздел). Чем сложнее проект, тем важнее иметь регулярную процедурусоставления таких отчетов.
Я не раз встречала проекты, менеджеры которых наначальном этапе игнорировали процесс создания форматов регулярнойотчетности, считая это лишней бюрократической нагрузкой. Основной аргументзвучал следующим образом: «Я все держу в голове, и у меня все под контролем, аесли возникает проблема, то без лишней бюрократии мы собираемся, обсуждаеми двигаемся дальше». К сожалению, реальная жизнь много сложнее. Ситуации,когда эти же, но гораздо менее уверенные в себе менеджеры начинают метаться втемпе ошпаренной кошки и хвататься за исправление то одной, то другой задачи,совсем не редкость. Нет ничего удивительного в том, что в условиях высокойнеопределенности и прессинга по времени существенные элементы процессавыходят из-под контроля и спустя некоторое время превращаются в клубокпроблем, приводящих к значимым задержкам в реализации проекта. Именнопоэтому я рекомендую не усложнять себе жизнь и использовать переведенные вполуавтоматический режим текущие системы контроля.Во-вторых, наличие жестко регламентированного процесса подготовкиеженедельной отчетности структурирует мышление и дисциплинируетруководителей групп в команде.
Помогает не зарываться в рутине и операционке,а регулярно анализировать свою часть работы с системных позиций и с учетомстепени прогресса проекта по другим направлениям.Если организовать процесс так, чтобы он работал как часы, то это не будетзанимать много времени, но принесет значимую пользу при управлениипроектом.Правило: апдейт статуса проекта должен проводиться не реже раза в неделюили сразу же после наступления события, существенным образом меняющегоисходные условия реализации проекта.Процедура согласования и внесения изменений в исходные проектныемоделиВ регулярной отчетности верхнего уровня должен присутствовать раздел,описывающий проблемы и риски конкретного процесса. Это важный раздел,потому что проблемы возникают очень часто. Многократно проверено практикой:если менеджеры, отвечающие за выполнение конкретных задач, в моментпоявления проблемы не знают, как ее классифицировать и по какому сценариюдействовать дальше, это неизменно приводит к большой головной боли.
Поэтомуя рекомендую до начала проекта обсудить и выработать форматы, а такжеформализовать процедуры, регламентирующие:·····получение от менеджеров задач сигналов о возникающих проблемах и необходимостикорректировок или изменений принятой модели с подробной аргументацией;обсуждение и анализ целесообразности предложенной корректировки и рассмотрениеальтернативных вариантов решения проблемы;анализ кросс-влияний предлагаемой корректировки на другие элементы общей бизнесмодели;анализ трудоемкости осуществления корректировки;обязательное внесение корректировок в общую бизнес-модель одновременно с ихосуществлением.Я не устаю повторять, что максимальный объем подготовительной работы,включая разработку процедур, шаблонов отчетности, форматов описанияпроблем, надо сделать до начала проекта.
Потом будет не до формализации.Когда менеджеры вашей команды примутся по своему усмотрению и с учетомсвоего понимания решать проблемы и вносить корректировки в исходнуюмодель, то «боржоми пить будет уже поздно». Заготовьте заранее несколькошаблонов, заставляющих тех, кто будет принимать решения, сначала оценитьпричины возникновения проблем, а потом попытаться найти несколько вариантових решения. Это важно, так как впоследствии позволит анализировать, в какихместах общей бизнес-модели следует вносить изменения, будем ли перестраиватьпроцесс, в котором возникли проблемы, или, может быть, потребуютсякорректировки всех прямо и косвенно связанных с ним процессов. Обязательнодолжна быть формализована процедура «посоветуйся с коллегой» или «вынеси наобщее совещание проектного офиса». Выбирая окончательный вариант дляпредстоящей корректировки, надо руководствоваться не только критериямиоптимизации текущей задачи, но и пониманием влияния ее на общую бизнесмодель.Хорошо иллюстрирует этот тезис пример трансформации подсистемы закупокв одной крупной промышленной компании.
В процессе изменения процессноймодели блока закупок там пришлось вносить существенные корректировки впроцессы планирования инвестиционной деятельности, регламент общего циклапланирования компании, а также создавать несколько новых аналитическихфункций в стратегическом и финансовом блоках, связанных с независимойоценкой соответствия рынку предлагаемой цены. Такая функциональная«сшивка» процессов потребовалась с учетом того, что при разработке целевоймодели было предложено сгруппировать в единый пул заказов материалы икомплектующие, используемые как при операционной, так и при инвестиционнойдеятельности. А для достижения значимой экономии эти процессы требовалосьсинхронизировать по циклам планирования.Вслед за принятием окончательного решения необходимо его зафиксировать изадокументировать, включая аргументы, на основе которых был сделан выбор.После оформления документов, фиксирующих вносимое изменение, надопроследить, чтобы в дальнейшем все аналогичные и связанные процессы былискорректированы в логике сделанного изменения.
Процедура должна работатькак часы. Конечно, придется проверять качество и своевременность исполненияпроцедур, включая создание систем кросс-контроля. Однако наличие такогопорядка существенно повысит вероятность того, что вы не попадете внеприятную ситуацию. Еще одним важным результатом применения этогоправила является то, что на регулярных рассмотрениях (прогресс-митингах) всяпроектная команда сможет видеть эволюцию целевой бизнес-модели и, в случаенеобходимости, сообщать вам о дополнительных проблемах или, наоборот,позитивных эффектах.
Таким образом, вы, с одной стороны, можете получитьдополнительные синергетические эффекты в общей модели, а с другой стороны— захеджировать риски «нестыковок в модели» и, как следствие, потери времении ресурсов на поиск и исправление ошибок. Не менее важно разработать системуконтрольных тестов, проверяющих работоспособность предложенной модели сучетом корректировок.Отдельно хочу подчеркнуть важность анализа трудоемкости внесениякорректировок. Иногда приходится выбирать промежуточное решение, так каксамое лучшее может требовать такого объема изменений, что под вопросомоказываются общие сроки реализации проекта.
В моей практике был случай,когда в ходе реализации проекта по модернизации крупного промышленногообъекта было выбрано не самое лучшее инженерное решение. Руководителькомпании и члены проектного офиса это хорошо понимали. Однако на изменениетехнического решения в общем проекте и согласование изменений вГлавгостехэкспертизе потребовалось бы по оценкам минимум 15 месяцев, чтозначимо нарушало общие обязательства по срокам реализации проектамодернизации и потому было неприемлемо.Еще один важный урок, который лучше усвоить на чужих ошибках, этовнесение корректировок в общую бизнес-модель одновременно с ихосуществлением.
Практика показывает, что при управлении проектом внедренияизменений без надлежащей формализации, в «ручном режиме», высокавероятность потерять некоторые настроечные решения. Например, в результатеобсуждения и выбора оптимального построения определенного процесса выпринимаете решение о корректировке информационных потоков или количествевовлеченных внутренних структурных подразделений.
Сотрудники проектногоофиса, участвующие в таком обсуждении, будут в своей дальнейшей работеиспользовать новую модель построения процесса. Но работа по проектированиюновой процессной модели, как правило, идет параллельно по нескольким блокам.Соответственно, высока вероятность того, что менеджеры других рабочих группбудут строить свои процессы без учета данной корректировки и прописыватьсвои процессы по предыдущей схеме.
В результате при сборке общей процессноймодели и новой организационной структуры могут возникнуть серьезныенестыковки в ходе «сшивки» результатов работы разных проектных групп.Поэтому позаботьтесь о наличии внутренней процедуры, обеспечивающей какдокументирование согласованных изменений по отношению к исходной модели,так и информирование о произведенных изменениях всех участников именеджеров проектного офиса.Процедура проверки целостности и непротиворечивости принимаемыхрешенийЕще один полезный управленческий «лайфхак», который я применяю приформировании «управленческой обвязки» проекта, — это обязательноевключение в регламент работы проектных групп промежуточных тестовых иконтрольных мероприятий, поддерживаемых четкой процедурой проверкицелостности и непротиворечивости принимаемых решений.
Важно не толькопредставлять контуры целевой бизнес-модели, понимать общуюпоследовательность действий, которые предстоит осуществить, но и обеспечитьвнедрение процедуры постоянного анализа влияния настроечных решений навозможности системы выполнять все требуемые функции. Я называю этоконтролем целостности и непротиворечивости общей бизнес-модели. Такиепериодические проверки на разных уровнях деятельности проектного офисаявляются необходимыми. Я рекомендую выработать для этого процедуру,которая поможет «не забыть» об этом важном элементе процесса управлениявнедрением изменений и станет регулярным упражнением для всех членовкоманды.В качестве примера можно привести процедуру, которую мы использовали впроцессе разработки и последующего внесения изменений в общую процесснуюмодель взаимодействия предприятий атомной отрасли после их объединения вРосатом.Процедура тестирования принятых решений в процессе трансформацииатомной отраслиПроектный офис разработал проект целевой бизнес-модели, предполагавшиймного изменений, в том числе акционирование государственных предприятий.Затем была применена процедура контроля реализуемости отдельных процессов врамках новой бизнес-модели.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
