!Белова_pro-реформы (846915), страница 15
Текст из файла (страница 15)
И ты уже играешь не белыми, ачерными и не атакуешь, а защищаешься, и оборона твоя трещит по всем швам. Снеимоверными усилиями ты выравниваешь положение, начинаешь развивать новуюатаку, и тут опять на экране новая партия… Менеджер, управляющий проектомвнедрения изменений, постоянно должен быть готов изменить тактику и придуматьнаиболее эффективные решения в условиях выявившихся новых обстоятельств.·Системность и многозадачностьТрансформация всегда предполагает одновременную перенастройку многих процессов.Практически никогда не получается делать это последовательно, более того, чаще всегоперенастраиваемые процессы начинают по-новому взаимодействовать друг с другом, иприходится анализировать и учитывать это.
Надо не только уметь одновременноконтролировать отдельные процессы, но и держать в голове картинку в целом — по всемпроцессам и по возможным сценариям их развития, поэтому системный склад мышленияявляется базовой компетенцией. Очень пригодится также умение предвидеть вариантыреакций сложной системы на различные новые управленческие воздействия и на основеэтого находить оптимальные и креативные пути достижения целей. Сформированнаятаким образом вариативная модель отклика системы на различные шаги по еетрансформации позволит построить эффективную систему управления рисками.·Способность самостоятельно принимать решения в сложных ситуацияхВ ходе проекта по управлению внедрением изменений менеджеру потребуютсянедюжинные способности, позволяющие преодолевать сопротивление, мотивировать имобилизовать ресурсы, находить решения в кризисных ситуациях.
Он должен уметьделать это самостоятельно, без регулярного участия руководителя. Если с самого началапроекта все поймут, что менеджер — не самостоятельная фигура и постоянно бегает вкабинет к начальнику за согласованием/одобрением, то очень быстро его решенияпревратятся в фикцию, а основной проект вместе с ответственностью переедет в кабинетруководителя. Особенность такой ситуации заключается в том, что у руководителя этотпроект не единственный. Количество времени, глубина погружения при выработкерешений качественно изменятся, и это создаст существенные риски для успешнойреализации проекта.·Умение брать на себя ответственностьОтвечать за свои обещания и решения — это совершенно естественное поведение любогопрофессионального менеджера.
Пообещал — сделал, получилось плохо — долженответить за результат. Менеджер, постоянно пытающийся найти причины, в силу которыхчто-то не получилось, и перенести ответственность на внешние обстоятельства, никогдане сможет не только эффективно управлять, но даже и позиционировать себя в качестверуководителя проекта по внедрению изменений. Заказчику нужна уверенность, что тот,кого он выберет, справится, просчитает все варианты, а если возникнут трудности, будетощущать свою персональную ответственность и делать все возможное и невозможное длявыправления ситуации.Еще один важный жизненный комментарий.
Когда изо дня в день тытрансформируешь сложную систему, задействуя внутренние и внешние рычаги, а порой искрытые пружины, в какой-то момент может показаться, что ты очень хорошопонимаешь, как эта система функционирует, и тебе уже пора стать капитаном. Менеджер,управляющий проектом внедрения изменений, должен понимать и помнить, чтонезависимо от происходящего первый руководитель будет всегда прав и все успехи будутв большей степени успехами первых лиц. Зато все провалы, просчеты и ошибки — этоответственность менеджера, управляющего трансформацией бизнеса. Помните, что это иесть ваша работа. Весь этот сложнейший проект, мучительные поиски решений — этоваш выбор, ваша профессия и следующая гиря на чашу весов вашего опыта. И этонормально, это правило жизни.
Понимание этого на входе в проект поможет сэкономитьмного времени и нервов, создать правильное позиционирование и избежать никому ненужных конфликтов в процессе реализации проекта.·Владение навыками эмоционального интеллектаПолтора десятка базовых навыков эмоционального интеллекта, которые мы подробнорассмотрим в последней главе этой книги, в значительной степени облегчат вам путь куспеху при управлении проектами трансформации различных типов. Но на две из этихкомпетенций я хотела бы особо обратить ваше внимание.·Умение вызвать и сформировать достаточный уровень доверия со стороны генеральногодиректора, получить необходимый мандат на изменения и обеспечить публичноеподтверждение в общественной среде наличия у вас такого мандатаЧтобы генеральный директор — основной стейкхолдер и человек, управляющий всембизнесом, реально почувствовал к вам доверие, его видение и понимание конечныхрезультатов проекта должны совпадать с вашими (это, как правило, достигается на этапеобсуждения и согласования целеполагания и базового концепта).
Очень важно, чтобы и вживом управленческом процессе вы одинаково оценивали сложные ситуации, а ваширеакции и приоритизация действий были схожи. Иначе при возникновении любойпроблемы, при потенциально различных эмоциональных/управленческих реакциях наоперационном уровне высока вероятность конфликтов и разногласий. Иначе говоря,управленческая ментальность у вас и вашего начальника должна совпадать. Отлично,если сложился эффективный тандем, ваши взгляды и действия в разных ситуациях непротиворечат друг другу, а генеральный директор видит в вас доверенного менеджера, ноеще более важно, чтобы это доверие было подкреплено реальными полномочиями ипублично откоммуницировано в среду, которую предстоит менять.
Вся команда топ-менеджеров должна понимать, что озвученные действия — не предмет для дискуссий.Возможности сбегать к первому лицу и договориться об изменении решения или отменедействия нет и не будет.·Наличие личной преданности и заряженности на успехЕсли для вас или выбранного менеджера в силу разных причин провалить проектсовершенно невозможно, то вы будете проявлять чудеса креативности в поиске иреализации сложных промежуточных решений и до последнего бороться за успешноезавершение проекта. Причины могут варьироваться от психологически-моральных ирепутационных до обусловленных грамотной материальной мотивацией и карьернымивозможностями. Но иногда это просто встроенный в характер драйв и необыкновенноеудовольствие от самого процесса управления внедрением изменений.
Если вы видитетакого кандидата — выбирайте, не прогадаете.Небольшая история из жизниВ 2008 г. в издательстве «РЖД-Партнер» вышла книга «Из тупика: историяодной реформы». Глава 13 в ней называлась «Белова: Жанна д’Аркжелезнодорожной реформы». К тому моменту я уже три года как ушла изотрасли. Мне прислали эту книгу лишь полтора года спустя после ее выхода всвет.
Я не знала ни о том, что такая книга готовится, ни о ее содержании.Название главы заставило меня улыбнуться. Уффф!!! Ну и имидж у меня был (помнению автора). Согласитесь, не всякий захочет брать пример с такой ролевоймодели. Сейчас я вспомнила об этом только потому, что хочу подчеркнутьважную вещь.
По опыту многих проектов, которыми я руководила или толькоконтролировала, одним из важнейших правил, позволяющих существенноповысить шансы на успех проекта по управлению изменениями, является«внутренняя заряженность» или, если хотите, «одержимость» лидера. Во-первых,если вы управляете трансформацией бизнеса, то в первую очередь сами должныне сомневаться в преодолимости даже самых трудных и неожиданныхпрепятствий и всегда вселять уверенность в этом в свою команду.
У меня былонесколько внутренних девизов, которые мы с нашими командами «вывешивалина флаг» в трудных ситуациях. Как правило, использовались следующие: «небывает безвыходных ситуаций» и «глаза боятся, руки делают». О принципах,которые мы применяли, я расскажу в последней главе в соответствующихпримерах. Во-вторых, вы должны быть влюблены в то, что делаете, считать этоглавным делом своей жизни, быть готовыми пойти на любые баррикады,доказывать и убеждать на любых площадках. От вас должна исходить мощнаяэнергетика, драйв преобразований.
В этом случае многие оппоненты сразуначинают пасовать и прекращают создавать проблемы. Управление — это побольшому счету управление инстинктами. Если на уровне инстинкта васвоспринимают как лавину, как «асфальтовый каток», который все равно проедети выполнит задуманное, то среднестатистический человек три раза подумает,прежде чем появляться на его пути. В многих реальных проектах я сталкивалась сситуацией, когда харизматичному лидеру удавалось сделать гораздо больше, чемболее опытному, но лишенному «энергодрайва» руководителю.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
