!Белова_pro-реформы (846915), страница 11
Текст из файла (страница 11)
Самое печальное, что 70% сотрудниковорганизации являются противниками изменений и считают, что лучше ничего неменять, так как изменения могут только ухудшить ситуацию. Конечно, есливспомнить знаменитый принцип Парето, который гласит, что 80% работы ворганизации делает 20% сотрудников, а внутри этих 20% сохраняется похожаяпропорция, то становится понятной мотивация тех 70% сотрудников, которыенегативно относятся к любым предстоящим изменениям.
Тем не менее этомажоритарная часть коллектива, и не считаться с ее мнением было бы неразумно.За последние 20 лет, начиная с проекта реформирования РЖД, у менясформировалась твердая уверенность, что независимо от значимости мандата наизменения, полномочий, срочности и важности многих других мероприятийначинать проект надо с серьезной подготовительной работы в коллективе.Ваша задача — к началу проекта набрать 20–30% сторонников средисотрудников и руководителей определенных подразделений, а затем обеспечитьнейтралитет по крайней мере еще 20%.
Часто возникает ощущение, чтоубеждение сотрудников самых низких грейдов, разговоры с ними, рассказы опредстоящем проекте, ответы на примитивные, порой бестолковые вопросы —это бессмысленная трата времени. Особенно если во главе проекта стоит великийтоп-менеджер, считающий себя опытным мэтром. В действительности это совсемне так. Даже в командных, вертикальных структурах важно объяснитьсотрудникам, что будет происходить. Сегодня же, когда конкурентоспособныеорганизации переходят на матричные структуры или даже «аморфные»,перестраиваемые под различные задачи и проекты на открытых принципах,подготовленная и продуманная коммуникация с сотрудниками абсолютнонеобходима, если вы хотите получить поддержку или снизить противодействиепредстоящему проекту. Работа с коллективом и формирование пула сторонников— это творческая задача. Здесь надо понимать, в какой группе за какие ниточкитянуть.
В одних случаях лучше заручиться поддержкой максимально большогоколичества сотрудников. Как правило, это необходимо, когда предстоящиеизменения затрагивают практически все структурные единицы компании. Вдругих случаях, когда объектом изменений является определенная подсистема,надо искать способы управления интересами ключевых менеджеров исотрудников этой подсистемы и граничащих с ней функциональных блоков.Вот перечень действий, которые я рекомендую выполнить.···Простым и доходчивым языком сформулируйте, почему мы не можем оставить все какесть и именно сейчас начинаем изменения.
Язык общения с коллективом долженотличаться от презентации на заседании правления. У сотрудников несколько иноепонимание значимости факторов, поэтому доносите до них главное на их языке.Коллектив должен проникнуться важностью предстоящего проекта и осознатьнеизбежность перемен.Структурируйте перечень причин, в силу которых перемены в компании жизненнонеобходимы. Очень часто рядовые сотрудники выступают против любых изменений,потому что боятся потерять работу или получить дополнительную нагрузку, с котороймогут не справиться. В большинстве случаев они не видят комплексной картинкиситуации и, в отличие от руководителей, не представляют многих вещей, которые членамправления кажутся очевидными.
Именно поэтому важно показать развилки и ключевыериски для будущего компании и, соответственно, их собственного будущего при отказеот изменений и сохранении существующего положения вещей. Отлично работает тезис опотере доли рынка и угрозе увольнения половины сотрудников в случае, если измененияне начнутся немедленно. Ваша задача — подготовить такой материал и списокаргументов в пользу предстоящих изменений, который заставит сотрудников задуматься,что произойдет в случае потери рынка из-за того, что качество нашего продукта хуже,чем у конкурентов, или почему появление новой технологии/продукта может угрожатьнашему бизнесу и зачем нам срочно надо диверсифицировать бизнес или перенастроитьбизнес-модель.
Когда аргументы представляются сотрудникам системно, осознатьнеизбежность проекта по трансформации становится гораздо проще.Создайте настроение сопричастности к важному будущему проекту, пусть даже рядовыесотрудники почувствуют себя «в одной лодке» с командой изменений, которая делает всевозможное для позитивного исправления ситуации.······Сформулируйте очевидные преимущества будущих изменений по отношению ксегодняшнему состоянию и возможным текущим рискам.
Для формирования позитивногоотношения к предстоящим переменам сотрудники должны видеть очевидные плюсы длясебя лично. С этой целью составьте предварительный список ожидаемых наиболеесущественных позитивных эффектов, выделите те, которые напрямую относятся кдолгосрочным интересам сотрудников, и расскажите им о них.Четко уясните, к какой аудитории вы обращаетесь и где «вербуете» сторонников.Совершенно очевидно, что с кем-то придется расстаться. Об этом надо говорить честно ссамого начала, а основные усилия следует направлять на самых ценных сотрудников.Продумайте, какие конкретные мотивационные решения можно предложить дляопределенных групп сотрудников. В их числе — проектные бонусы, изменение сеткизарплаты в случае достижения новых качественных результатов, изменение матрицыответственности/полномочий.
Да, для многих руководителей среднего уровня именнопрофессиональная свобода и расширение полномочий принятия решений являютсяреально работающими стимулами, и это обязательно надо учитывать и включать в общийсписок задач при проектировании целевой структуры.Никогда не обещайте того, что не сможете обеспечить. Давать можно только теобещания, которые реально выполнимы. В эту воду нельзя войти дважды. Потеряподдержки и веры в коллективе — верный шаг к провалу проекта. Однако понятно, чтоситуация меняется, и даже вполне достижимые цели при определенных условиях могутстать невыполнимыми обещаниями.
Что же делать? Очень часто команда изменений и ееруководитель в силу многочисленности и неоднозначности задач «капсулируются» врамках проекта, погружаются в проект настолько, что забывают верифицироватьпромежуточные результаты с участием других руководителей, сотрудников, внешнихконтрагентов. Это большая ошибка. Поддерживайте регулярную коммуникацию ссотрудниками.
Рассказывайте им об успехах и неудачах проекта, это повысит уровеньдоверия и поможет пройти точки неоправданных ожиданий и временных спадов.Проведите пилотный разговор с любой выборочной группой сотрудников, лучше снастроенной наиболее негативно. Вы узнаете много интересного, в том числе некоторыевещи, о которых даже не подозревали. Это нормально, так как картинки в головах могутбыть совершенно разными. Разговор подготовит вас к следующим встречам и даствозможность услышать все негативные аргументы и продумать внятные ответы.Подготовьте структурированный материал, презентацию, книжку, содержащую рассказ опредстоящих изменениях, описание причин, ответы на часто задаваемые вопросы. Уменя, например, были презентации «Реформа РЖД в вопросах и ответах» и «Все ореструктуризации атомной отрасли».
Лучше, если вы сможете актуализировать материалпо мере движения вперед. Это впоследствии обязательно пригодится. Не потому, что вызабудете ответы на вопросы, просто некоторое время спустя вас будут занимать другие,более важные дела, и вам не захочется отвлекаться на формулировку ответов на вопросыпо уже пройденным этапам.Рассмотрим пару простых примеров, в рамках которых использовались разныеподходы к формированию позитивного отношения сотрудников к предстоящимизменениям.Проект реформирования РЖДВ процессе разработки и анализа возможных цифровых значений целей поитогам первого этапа реформирования 2001–2003 гг. мы много спорили о том,можно ли заявить такую цель, как повышение заработной платы сотрудниковотрасли.
На тот момент численность персонала Министерства путей сообщенияприближалась к 1 900 000 человек. ФОТ составлял порядка 36% от выручкикомпании. В самом начале 2000-х гг. общее отношение к реформам иприватизации было очень негативным. Недоверие и некачественная работа навсех участках могли кратно увеличить аварийность. Нам надо было убедитьлюдей поверить в проект, иначе на и так находящейся в плохом состоянииинфраструктуре мог начаться лавинообразный рост аварий, и реформа оказаласьбы под угрозой остановки. Мы подсчитали, что в условиях прогнозного ростагрузооборота можем рассчитывать на рост перевозок на 6–7% в ближайшие двагода.
Если бы удалось вывести за контур, проводить на пенсию или сократитьнеэффективную численность в первый год на 15%, а затем, к третьему годуреформы, в процессе оптимизации бизнес-процессов — еще на 10%, топовышение средней заработной платы по итогам первых трех лет реформы на30% стало бы вполне реалистичной целью.
Конечно, сократить численность на420 000 человек в работающей системе было совсем не просто. Но как только мыпоняли, что это осуществимо, и обсудили цель с министром (отдельная история)и убедили его в необходимости принять столь жесткие обязательства, у наспоявилась возможность выдвинуть слоган «Реформа повысит эффективность ипозволит увеличить средний ФОТ на 30%». Сначала это было воспринято снедоверием, но когда после первого года зарплата была увеличена на 10%, прирешении проблем уровень доверия к нам со стороны работников отрасли был уженамного выше. Те, кто умел и хотел работать, трудились на совесть, понимая, чтоза рабочее место надо конкурировать и что рост заработной платы на треть —хорошая мотивация.Изменение бизнес-процесса закупок в крупной промышленной компанииВ рамках этого проекта, где объектом трансформации была отдельнаязначимая подсистема в системе управления компании, в фокусе находилосьизменение бизнес-процессов и формирование категорийных стратегий.
Наиболееквалифицированные сотрудники из трансформируемых подразделенийвключались в целевые рабочие группы наряду со специально отобраннымисотрудниками из других подразделений. Члены целевых групп проектировалиновые процессы не только в расчете на значимую премию, привязанную кфактическим результатам реализации проекта, но и получали возможность занятьруководящие позиции в новой закупочной структуре.
В процессепереформатирования они отлично разобрались как в недостатках старой моделиорганизации основных процессов, так и в возможностях новой, включая основныепринципы и направления получения максимальных эффектов. Поэтому, когданаиболее креативные и инициативные работники получили возможностьреализовать свои предложения и идеи на практике, это стало лучшей мотивациейи обеспечило великолепный бизнес-результат, который превысил планируемыепоказатели.Формирование позитивного отношения к изменениям во внешней средеУ каждого бизнеса есть несколько ключевых интересантов и контрагентов, откоторых он зависит в высокой степени. Таких контрагентов, я называю их«внешними стейкхолдерами», можно разделить по типам интересов на пятьгрупп.···Акционеры — это ваш главный заказчик.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
