!Белова_pro-реформы (846915), страница 7
Текст из файла (страница 7)
В то же время если это не вновь назначенный руководитель, то емукрайне трудно психологически признать, что ряд элементов выстроенной имсистемы управления неэффективен. Он с большой вероятностью будет предлагатьограниченный план настроек, касающихся в первую очередь внешнихпредпосылок изменений, и обходить революционные изменения внутреннегоустройства процессов и систем. Если вы пригласите сторонних консультантов, тонаверняка получите компетентную независимую оценку и детальный отчет онесоответствиях процессов лучшим практикам. Однако надо понимать, что, вопервых, это потребует серьезных материальных затрат, а во-вторых, и это оченьважно, уже на самых начальных этапах проекта может спровоцироватьпротивостояние руководителей подразделений и консультантов. Как ни крути, ацели у них в такой ситуации диаметрально противоположны.
Консультантыстремятся сформировать будущий проект с максимальным объемом задач иглубиной трансформации, а менеджмент — защитить выстроенные системыуправления и доказать, что их предыдущая работа была качественной, асложившаяся практика отличается от лучшей лишь наличием индивидуальныхособенностей, без учета которых невозможно добиться высокойрезультативности. Кстати, во многих случаях это абсолютная правда.
Есть немалопримеров, когда при трансформации компании, полностью довереннойсторонним именитым консультантам, полученный результат едва ли можно былосчитать удовлетворительным. Гора родила мышь… А происходит это потому, чтожизнь намного сложнее учебника, и любую новую модель, если мы говорим означимой системной трансформации, надо «вживлять» в ткань сложившихсяотношений.Представим, что у команды управленцев четко сформировалась потребностьинициировать проект по реструктуризации или изменению. При этом у вас ивашего руководителя или акционеров есть свое понимание, как и что нужноменять в первую очередь.
Особенность ситуации на данном этапе — зачастуюсовершенно разное понимание сути предстоящих изменений и главным образомрисков, связанных с ними.Здесь возможны два сценария — вы сами внутри системы затеваете проект,убеждаете руководство в его необходимости и получаете соответствующиймандат или вас приглашают управлять проектом внедрения изменений. Уруководителей или акционеров уже есть четкое представление о желаемомобъеме изменений.И в том и в другом случае, даже если вы имеете свое представление о том, чтои как надо делать, есть резон остановиться и попробовать взглянуть на ситуациюв целом под разными углами.
Попробуйте представить себя в роли разныхстейкхолдеров проекта и прикинуть их мотивацию в пользу проекта и противнего. Это позволит получить предварительное представление о зонах риска иточках приложения особых усилий, а также поможет провести коррекциюцелеполагания доначала проекта и избежать бессмысленного расходованиявремени и ресурсов.На входе в проект изменений я рекомендую проводить обсуждения, чтобы увсех сформировалась единая картинка задолго до начала реализации проекта. Этоможет быть ряд совместных сессий по обсуждению деталей проекта будущихизменений. С целью повышения эффективности и конкретизации обсуждаемыхвопросов вам, как инициатору / будущему руководителю проекта, следуетподготовить рабочие материалы и предварительную концепцию. Назовем это«маршрутной картой изменений с перечнем основных критических развилок ипромежуточных результатов» (Change road map with critical challenges and keymilestones).Для этого очень полезно проделать следующее упражнение: мысленно пройтипредстоящий проект в ролях разных участников и взглянуть на его этапы ипроблемные зоны с их точек зрения.
В результате такого целевого мозговогоштурма с самим собой у вас сформируются предварительные развилки, сценарииразвития проекта и понимание возможного противодействия. Это важно и дляправильной «упаковки» проекта, и для последующих его «продаж».Анализ вариантов будущего проекта по изменениям наконцептуальном уровнеИтак, понимание необходимости и неизбежности проекта по изменениям витает ватмосфере.
С этим согласны и коллеги, и руководитель. Однако зачастуютекущие дела, сомнения и прочие неожиданно возникающие задачи не даютначать, заставляют обдумывать первый шаг еще и еще, а проект так и остается науровне идеи и не материализуется в реальную работу. Еще одним широкораспространенным вариантом является ситуация, когда с самого верха спускаетсямасштабная цель, требующая серьезной трансформации, готовятся амбициозныепланы, но через несколько месяцев или лет из-за отсутствия контроля илипоявления на управленческом радаре новых, еще более амбициозных илиактуальных целей инициативы сходят на нет, энтузиазм выдыхается, интересперемещается в новые области и все возвращается на круги своя.
Самое ужасноев таком варианте то, что у среднего менеджмента и сотрудников компаниипостепенно вырабатывается устойчивый скепсис в отношении инициативруководства и они перестают активно участвовать в проектах по изменениям.«Зачем тратить время? Там очередной раз пошумят и забудут, и зачем мнедополнительно напрягаться?» А без активного вовлечения сотрудниковна всехуровнях управления компанией серьезные изменения невозможны.Ситуация, когда четкая задача и прямое указание начать изменения с понятнойответственностью за отсутствие конкретных результатов исходят от президента(как это было с реструктуризацией атомной отрасли), правительства (реформаРЖД) или акционеров и генерального директора (трансформация бизнес-моделиОАО «СУЭК»), — большая редкость.
Но даже в таких случаях, как правило,ставится лишь задача провести преобразования, а как и в какойпоследовательности это нужно сделать, определяют те, кто разрабатываетконцепцию и отвечает за результаты. По моему опыту, необходимым результатомпервого шага должен быть концептуальный проект, описывающий логику итрансформационную модель будущих изменений с обязательным описанием техключевых проблем, которые послужили основанием для изменений, и тех свойствсистемы, которые появятся в результате трансформации. Без такого документадаже лежащие на поверхности и однозначно востребованные со всех точек зренияизменения часто откладываются или вовсе не проводятся.Не так давно у меня состоялся разговор с одним профессиональнымруководителем большой холдинговой промышленной компании уровнязаместителя генерального директора.
Он после посещения ряда объектов написалгенеральному директору докладную записку о необходимости запустить проектрегламентации и повышения производительности (традиционный Lean project) навсех производственных площадках. Такой проект требует значительногоизменения бизнес-процессов, повышения культуры производства и значительныхизменений в существующей управленческой практике. Что сделал генеральныйдиректор? Его реакция была абсолютно типичной. Он разослал записку всемчленам правления и руководителям производственных компаний.
И…совершенно ожидаемо получил ответы в диапазоне от «идея у нас не дастсоответствующего эффекта» и «сейчас нет необходимых ресурсов» до «нам этогоне надо, у нас все хорошо». Только один человек прямо поддержал выдвинутоепредложение. Если вы думаете, что генеральный директор или члены правленияне являются высокопрофессиональными менеджерами, то глубоко заблуждаетесь.Просто это реальная практика в ежедневном рутинном управлении бизнесом.
Этостандартная процедура. Обратите внимание — это совершенно ожидаемыйрезультат. Если задуматься, почему процедура сработала именно таким образом,то все станет понятно. Я уже говорила, что от реализации серьезных проектов поизменениям в случае их успеха выигрывают в первую очередь акционеры. Можетполучить бонус и строчку в резюме и генеральный директор, еслисоответствующим образом настроена мотивация.
Но даже при правильномпостроении мотивации и ее распространении на всех ключевых участниковпроцесса риски неудачи или просто временного снижения операционныхпоказателей оказываются гораздо весомее. Вот человеческая психология иподсказывает, что «такой хоккей нам не нужен». Так и появляютсяотрицательные отзывы, хотя потенциал роста прибыли оценивается минимум в20%.Что и как надо делать? Во-первых, важно, как вы доносите первую идею и какготовите материал для руководителя и «продажи идеи проекта».Почему нам необходимо начать именно такой проект по изменениямименно сейчасНачинать надо с анализа ситуации и разработки целевого видения изменений.Часто руководители, инициирующие изменения, действуют в соответствии слогикой: «У нас беда, давайте делать то-то и то-то…» То, что у вас беда, это ещенадо аргументированно доказать.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
