!Белова_pro-реформы (846915), страница 3
Текст из файла (страница 3)
К сожалению, многие менеджеры существеннонедооценивают процесс подготовки к запуску проекта, предполагающегозначимые изменения. Это для обычных проектов достаточно разработать иутвердить бизнес-план, а затем выстроить систему управления и контроляотклонений. В случае проектов со значительным уровнем неопределенности,требующих мобилизации усилий сотрудников и внешних контрагентов, у многихиз которых есть психологические барьеры и склонность к противодействию,необходимо разрабатывать и проводить специальный набор превентивныхдействий, нейтрализующих сопротивление и обеспечивающих понимание ипринятие предстоящих изменений различными группами участников, внешних ивнутренних.Ко второй группе причин относятся ошибки на операционнойфазе реализации проекта.
Это может быть, например, недооценка «скрытогопотенциала противодействия изменениям» в ходе перепроектирования отдельныхбизнес-процессов, недостаточная оперативность при совершенно естественныхкорректировках или настроечных изменениях общей целевой модели. Бывает, чтов процессе реализации проекта происходит «потеря общей картины».Проект внедрения изменений — это даже не трехмерная, а многомернаяобласть управления, когда управленческие решения надо принимать в сложной,взаимообусловленной и взаимосвязанной среде, где изменения на одном уровнетянут за собой цепочку связанных изменений, которые запускаются поройсамостоятельно без вашего участия.
Возникающий «эффект домино»характеризуется высокой неопределенностью ответных реакций соседнихподсистем управления. Предусмотреть в такой ситуации многие кросс-эффекты иреактивные последствия их появления практически невозможно.Умение управлять рисками в таких условиях — очень значимая компетенция.В последнее время появилась еще одна группа причин, обусловленнаяускорившимися темпами изменений во внешней среде.
Я называю их ошибкамистратегическо-визионерского характера. Как правило, разрабатывая целевуюмодель изменений, команда использует традиционные подходы, выбирая лучшийвариант целевого состояния на основе отраслевых бенчмарков и текущихконкурентных преимуществ. Это работало 20 и 10 лет назад, но сегодня такойподход совершенно не гарантирует лучший результат.
Помните крылатую фразу«генералы всегда готовятся к прошедшей войне»? Сейчас она звучит весьмаактуально. Практические кейсы, соответствующие разным типам причин,приводящих к ошибкам и неудачам при реализации проектов внедренияизменений, приведены в главе 3.По моему мнению, нарастающая скорость глобальных изменений, вызванныхкоммуникационными, цифровыми, сетевыми и технологическими новациями,вносит существенные корректировки в наши представления о том, как может идолжен быть устроен мир, какие сервисы, продукты и бизнес-модели являютсяуспешными и конкурентоспособными.
А это, в свою очередь, изменяет парадигмуподходов и методов прогнозирования будущего. Совершенно неожиданныекросс-отраслевые решения создают новых эффективных игроков, а сетевыесообщества позволяют аккумулировать ресурсы принципиально нового качества.Без анализа и представления о том, как будет устроен мир в данном сегменте сучетом новых трендов и нарождающихся с огромной скоростью технологий спотенциалом выхода на плато коммерческого использования уже в ближайшие 5–10 лет, ваши усилия по трансформации могут стать работой по переходу изпозавчера во вчера и не вписаться в новую картину мира.Любой руководитель и менеджер, стремящийся последовательно развиватьсвою карьеру, должен уметь расширять, анализировать и систематизироватьзнания и опыт, извлекать уроки как из побед, так и из поражений, а еще лучше —учиться и перенимать наиболее интересный опыт у других. Только это поможетсформировать базу для очень важного качества — стабильности в успешномдостижении целей, то есть умения доказать, что предыдущий успех был неслучайностью, а результатом ваших управленческих компетенций.Отдельно хочу отметить, что по приведенной в главе 2 методике можнопланировать и реализовывать изменения практически любого характера, отреформ на государственном и отраслевом уровне до изменений в работенебольшого частного предприятия и даже в своей собственной карьере.Почему нам свойственно откладывать до последнего началоизменений?С учетом рисков, сопровождающих любые проекты по управлению внедрениемизменений, многие руководители не торопятся принимать решение о стартесерьезных перемен в своих организациях.
Это явление сегодня — один из самыхсложных профессиональных вызовов и своего рода тест на профпригодностьлюбого состоявшегося менеджера. Оно объясняется множеством причин.Одна из распространенных причин — так называемая ловушка прежнегоопыта. Я встречала немало топ-менеджеров, которые после руководства рядомкомпаний или проектов вырабатывали свои стандартные управленческиеподходы и продолжали двигаться с ними дальше. Многие из них были упорны истарательны, работали по 12–14 часов в сутки, стараясь внедрить на новом местепроверенные методы управления. Они очень удивлялись, когда выяснялось, чтоздесь и сейчас их методы не работают. «Как же так, ведь это всегда работало?» —недоумевали они.
Правда заключается в том, что сегодня уже невозможно далекоуехать со старым багажом. Быстрота изменений, ускорение циклов развития,новые технологии, усилившаяся конкуренция требуют совершенно другихуправленческих и визионерских компетенций. Почивающий на лаврах,уверенный в стабильности своего положения руководитель — беда дляорганизации на стратегическом горизонте. Кстати, понимая такие стратегическиериски, практически все глобальные компании сегодня активно внедряютполитику конкурентного отбора и ротации руководителей. Если еще 15–20 летназад генеральные директора крупнейших корпораций выбирались с расчетом нато, что они будут руководить компаниями не менее 10 лет, то теперь подходы икадровая политика меняются в соответствии с внешними вызовами.Еще одной причиной является инерция в силу постоянно возникающихоперационных проблем, или операционная ловушка.
Можно нередко услышать:«Я все понимаю, но сейчас у меня нет ресурса и времени для этого». Во многомэто следствие когнитивного барьера, связанного с высокой сложностью инеопределенностью предстоящей работы. Занятому руководителюпсихологически проще найти аргументы, почему сейчас не время, объяснить,почему это нельзя начать завтра, чем принять решение о немедленном запускепроекта.Нередко говорят: «Понимаю, что стратегически это необходимо, но нетдостаточной уверенности в необходимости начинать сейчас. Лично для меняриски превышают по значимости тот отложенный эффект, который, скорее всего,достанется моему преемнику». Я называю такой подход ловушкойстратегического горизонта. Как правило, это относится к изменениям,экономический эффект от внедрения которых трудно рассчитать или онпроявляется на более отдаленном горизонте, чем личный стратегическийгоризонт (мотивация) генерального директора.
Например, многие руководителисейчас хорошо понимают, что эффективная структура данных в организации,новые способы их анализа и принятия управленческих решений — это важныйконкурентный вызов. Но переделывать все ИТ-системы очень дорого и нехочется. Такая перестройка обойдется в круглую сумму, займет много времени, аэффект достанется следующему генеральному директору.Однако наиболее часто встречающаяся причина — это ловушка неадекватнойоценки состояния компании. Она характерна для руководителей «замкнутых»организаций, в которых отсутствуют диалог и интенсивный информационныйвнутренний и внешний обмен. Доминирование внутреннего взгляда порождаетнедостаточное понимание долгосрочных конкурентных преимуществ компании ив итоге выливается в разрыв связи между краткосрочными приоритетами идолгосрочным позиционированием.Понимание генезиса этих причин — важный шаг вперед.
Сегоднягенеральный директор регулярно должен проверять себя, не попал ли он в какуюто из этих ловушек.Задумайтесь, не оказались ли вы в одной из этих ловушек и не пора лисерьезно заняться изменениями в вашей компании.Меня часто спрашивают, можно ли точно определить момент, когда ворганизации изменения становятся неотвратимыми.
На вопрос «Когда уже точночто-то надо менять?» я обычно отвечаю, что изменения надо не начинать, а непрекращать. Но, конечно, изменение изменению рознь. И в дальнейшем, говоряоб изменениях, я буду в основном иметь в виду не текущие операционныенастройки, а системные изменения бизнес-модели.Типы проектов измененийПрежде чем переходить к анализу и началу проектов по изменениям, полезноперечислить типы изменений в зависимости от их характера.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
